张诗信：跨国公司在中国“走麦城”，成本是因，人才是根

2015年1月2日，我在某著名民营企业与其董事长聊天（为了不给该公司造成困扰，请允许我隐去名字）。我们当时讨论的话题是：为什么大面积的跨国公司正在快速收缩其在中国市场的业务？其间，该董事长说出的一段话令我至今都感觉荡气回肠。他说：“当中国民营企业的资本只有1千万，而跨国公司的资本有5个亿时，中国民营企业根本无法与跨国公司竞争；如果中国民营企业的资本只有5千万，而跨国公司的资本依然是5个亿时，中国的民营企业可以在小范围内、在局部市场与跨国公司竞争；当中国民营企业的资本达到1个亿时，如果跨国公司的资本还是5个亿时，中国的民营企业就可以与跨国公司叫板了；如果中国民营企业的资本达到了2个亿，而跨国公司的资本依旧是5个亿，跨国公司就没办法与中国民营企业竞争了。”

这是一位在商场上与同行跨国公司竞争了二十多年的中国民营企业家不经意间说出的一段话。虽然他的话是不经意间抑或即兴说出来的，但却引发了我的深远思考。本文是我思考的阶段性的心得。

（一）跨国公司在中国市场“走麦城”并非危言耸听

也许在普遍国人的心目中，跨国公司依然是那么地“高大上”。因为在过去和现在，几乎所有的大众媒体、专家学者、商业培训师都在拿跨国公司的伟大在“教训”中国企业；又因为许许多多年轻人都希望到跨国公司谋得一个职位——在跨国公司供职是财富、荣耀和地位的象征；还因为我们日常使用的商品中，有许多是跨国品牌旗下的优质品，使用跨国品牌的商品是令许多国人多少年来引以为豪的情怀……

然而，无论跨国公司被想象得（抑或是真实地）多么伟大，它们之中的绝大多数已经或正在准备或即将全面退出/部分地收缩在中国市场的业务，这是一个不争的事实。就在前不久还在传来消息：松下决定关闭其在中国的最后三个生产基地，福特决定将其部分短产线转回美国，日企系汽车不再把中国作为其重要的市场，百思买最终决定不再大规模地重返中国，乐购决定大规模地压缩其开店计划，微软宣布关闭位于北京和东莞的工厂，宝洁收缩它在中国的一半以上的产品线，雀巢决定进一步地放弃在中国市场部分产品的生产，阿特维斯已经停止在中国市场的全部业务，优衣库、耐克、富士康、船井电机、歌乐、三星决定加速向东南亚和印度转移生产基地……

其实，这种现象一直都在发生，只是一直在被一些后起的繁荣景象所掩盖罢了。

——上个世纪90年代，日本家电企业如松下、东芝、日立等等，由于“不适应”中国市场，已经逐步而又快速地收缩在中国的业务，直到现在几乎全面退出中国市场。但是，由于90年代中后期出现的外企投资高潮，使得日企收缩中国市场业务的行为不足挂齿。

——2000年以后，香港、台湾和欧美国家和地区的一大批制造企业及其品牌的生产商，如耐克、阿迪达斯、裕园等等，由于“不适应”中国市场，逐步而又快速地收缩在中国的业务，直到近年来的加速收缩。但是，由于2000年以后依然持续的市场机遇和外企投资高潮使得这种收缩依然不足挂齿，并没有引起人们的警觉。

——2007年以来，大量的服装、商业连锁、消费电子、日化、食品、制约、饮料、互联网搜索引擎等品牌企业，同样由于“不适应”中国市场，逐步而又快速地收缩在中国的业务，但是在继续一片大好的外来投资形势下，这种收缩虽然一度引起了人们阶段性的关注，可中国经济在2008年金融危机之后依然是公认的世界经济的引擎，这使得外企投资中国市场的热情不减，进而使得这种外企收缩中国市场业务的行为，被普遍理解为“正常的策略调整”。

——直到近几年来，欧、美、日等传统“高端制造”企业，如装备行业中企业，工业设备制造业的企业，电子工业核心无器件业的企业、汽车零部件行业中的大量企业和大量的为工业企业提供解决方案的企业也开始大面积地“不适应”中国市场，逐步、快速而又全面地在收缩中国市场的业务时，人们才意识到，广泛领域的外资企业收缩在中国市场的业务已呈现出了不可逆转的趋势。

可以预言，在未来十年内，跨国公司还将进一步收缩在中国市场的业务。

（二）为什么说跨国公司败走中国市场，成本是因，人才是根？

跨国公司有一个共同的特性，就是当一项业务或一个区域（地理）市场不赢利或看不到巨大的赢利希望时，它们就会放弃这一业务或区域（地理）市场。跨国公司全面或部分地收缩在中国市场的业务，与这一特性有直接的因果关系。

跨国公司的运营成本远远高于中国民营企业，这是众所周知的，但很少有人知道跨国公司的运营成本高到什么程度。一位制造业的生产专家曾在多家跨国公司工作过，他在去年年底告诉我说，他曾经认真地比较过，在他们所了解的制造业里，跨国公司的产品制造和流通成本是中国民营企业的近3.5倍，品牌销售成本是中国民营企业的3.0倍，使用普通工人的成本是中国民营企业的1.3倍，管理人员的薪资成本是中国民营企业的3.0-20.0倍，管理成本是中国民营企业的3.0以上。在我看来，虽然可能在有的行业里，跨国公司的运营成本会低于这些数字，但总体上就是这种状态，而且在金融行业、特种服务行业和工业技术解决方案行业，跨国公司的成本应远远高于这些数字。

在市场销售毛利较高、销售规模较大的情况下，过高的运营成本不成为问题（或者往往被掩盖）。但是，随着经济由繁荣走向衰退（虽然是阶段性的），随着竞争的加剧，随着市场机会的减少，过高的运营成本成为跨国公司在中国市场继续取得成功的极大的障碍。

我想顺便指出一点，跨国公司在进入中国市场的早期，由于其拥有强大的资金实力、品牌影响力，加上其产品品质过硬，它们普遍坚守高端市场法则，采取的是“高端撇脂”的战略，再加上中国政府给予了外资企业大量的优惠；那时，它们的利润极高。因而，其运营成本虽然十分高，但公司的赢利依然可观。然而，随着时间的推移，当初普遍弱小、因而擅长于采取“低价”策略的中国民营企业，开始逐步从市场金字塔的底部向上部进攻，而跨国公司却由于习惯于居守市场的金字塔顶部而下不来、并且又不得不适当降低价格直面中国民营企业。除此之外，随着近几年中国劳动力成本逐年上升、以及中国政府取消了外资企业在中国的“超国民待遇”之后，跨国公司在中国的“商业逻辑”被彻底动摇了。

为什么我会说“跨国公司在中国市场‘走麦城’，成本是因，而人才是根”呢？我的理由如下：

其一，跨国公司的高运营成本中，使用人才的成本，尤其是使用“高端”人才的成本，远远高于中国的民营企业。这是造成跨国公司在中国民营企业竞争过程中乏力的重要原因。

其二，在跨国公司的用人成本中，固定成本比例非常高。这意味着什么呢？这意味着在公司业绩无论好坏的情况下，都要支出巨额的员工薪酬。如果在这种情况下，公司的管理存在问题，一定导致员工无所谓是否为公司创造价值，公司的利润大量流失便成为必然。这是跨国公司在与中国民营企业的竞争中、利润表现不如中国民营企业的重要原因。中国民营企业在用人过程中，普遍遵循的是低固定成本、“高”变动成本的法则。

其三，跨国公司没有老板，或老板在万里之外，公司是委托给职业经理人打理的。经理人们在实施管理的过程中，出于以下三个原因，普遍擅长于采取“充分授权”的管理方式：一是分责，即让更多的人来分担责任；二是避嫌，即避免“大权独揽”让董事会或上级“老板”怀疑自己有私心或能力有缺陷；三是补能，即让他人来补充自己的某些能力不足。这看起来是十分合理的（许多民企正在学习这种授权方式，真是糊涂至极）！但是它却会导致另一个后果，就是企业运营成本的居高不下和不断攀升。因为，不加控制的授权必然会产生的负面后果至少有三个：一是，使用更多的人来做事；二是，管理流程冗长、细节复杂、效率低下；三是，看似人人拥有权力，实则人人不负责任。这三个后果导致的一个重大问题就是，企业运营的固定成本和变动成本都很高。请注意，这正是跨国公司在中国市场“走麦城”的核心原因。

其四，跨国公司以拥有科学的管理而著名。但是很少有人知道或公开承认，所谓“更科学的管理”，一旦走过了头，是必然要以付出更高的管理成本为代价的：更高级的人才、更冗长的流程、更复杂的标准、更体面的形式（包括租用更高档的写字楼、入住更高级的酒店、乘坐更快捷舒适的交通方式、采用更好的工作条件、采用更高标准的供应商/供应品、给员工安排更多的与工作有关和没关的培训等等）、更人性化的管理手段（更符合标准的工作时间、休假政策、岗位津贴、加班工资等等）。所有这些，带来的直接后果之一就是管理成本的居高不下且逐年不断攀升。

其实，还有其他一些来自人性的深层次原因导致了跨国公司运营成本的居高不下，最终导致了跨国公司在中国市场“走麦城”。这些原因留给大家去想象，在此就不再一一罗列了。

最后，我想强调的是，当中国民营企业一直在谋求向跨国公司学习管理经验、一直在谋求得到跨国公司的高端人才时，以下问题值得中国民营企业家们认真思考：跨国公司的所有管理经验都值得你的企业学习吗？跨国公司的所有人才都是真正的人才吗？究竟应该学习跨国公司的什么管理经验？究竟应该引进跨国公司的什么样的人才？