韩都衣舍产品小组制：大平台+小前端，批量生产“二老板”

推荐语

这篇文章值得推荐的理由是：面对互联网的冲击，数量众多的传统企业老板普遍焦虑、纠结，想转型，又不知如何转、担心冒然转型的风险，“不转型是等死，转型是找死”。我认为，冲击传统企业，与其说是互联网，不如说是人性，是追求个性、自主、自我的人性在互联网技术支持下得以释放，得以放大。释放的人性，既包括用户，也包括员工。所以，我个人认为，传统企业转型“互联网+”，加的是人，加的是释放出个性化、自主性的人。韩都衣舍的产品小组制，典型的“大平台+小前端”，迎合了“企业平台化、用户个性化、员工创业化”的趋势，释放了众多小老板的自主性和创造力，同时更好地满足了用户释放出来的个性化需求。正如改革开放初期的家庭承包责任制，包干到户，释放了广大农民的生产力，同时满足了消费者多元化的需求。所以，韩都衣舍的创始人赵迎光认为：“我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。”，当然，这对传统的管理理念、管理模式和组织架构提出了巨大的挑战。先看韩都衣舍的案例，我在正文后给出了“大平台+小前端”的观点和建议，敬请阅读。（推荐人：王坤/奇榕咨询联合创始人） 

【韩都衣舍简介】

1、销售业绩

2014年韩都衣舍交易额15.7亿元，收入8.4亿元，2015年目标交易额25亿元,收入15亿元。

2、业内成绩

2014年，韩都衣舍女装是天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王 ”，男装取得了天猫原创年度第一名、童装取得了天猫原创年度第三名。

2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元)。

3、成长历程

4、人员架构

韩都衣舍品牌创立2008年，截至2015年2月份，员工2600人，40个部门。

韩都衣舍也设有60个专职政委，政委具体职责：

1、部门层面：负责部门KPI的制定与考核、部门文化建设、增加队伍向心力和凝聚力。

2、员工层面：稳定员工情绪，帮助员工做职业规划。

3、跨部门层面：加强跨部门的沟通与协调。

【韩都衣舍关键成功因素是什么？】

韩都衣舍副总经理贾鹏在近日的电商会议上分享，韩都衣舍成功关键是4个体系+1个制度：

1）4个体系：柔性供应链系统，IT信息系统，中央智能储运物流系统和专业的客服系统。

2）1个制度：产品小组制。

下面，重点给大家介绍一下产品小组制，先上图。

【小组制到底是什么鬼？】

简单说说韩都小组制的进化史：

1、小组制1.0：从买手到买手小组

2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做的都一般。

2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的快时尚公司，一般的公司是给生产商三四款衣服，每款都生产上万件，而这家公司是直接给生产商700款衣服，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。

赵迎光立刻尝试这种多款少量的模式。从韩国三千个服装品牌中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有300款新品。

在培养了买手一年之后，赵迎光决定从“代购商品”转为“代购款式”，“买手小组”雏形咋现。他们像从前一样选出款式，进行样衣采购，然后打样，选料，在国内找工厂量产。

后来，赵迎光开始实行买手小组竞争。但是，问题又出现了：库存谁来背？传统的企业是选款师与店长分开的，但网络上，他们是可以合二为一的，所以赵迎光决定库存深度由设计师（选款师）来决定。

2009年4月，经过一年的买手培养，赵迎光抱着试试看的心理，给了买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成，几个月后，这种分成制度的优势开始显现了，买手积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能通过找代工厂生产，从而降低成本，把控质量。

后来，他把设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门打散，每个部门抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。就这样小组制模式成形了，这一阶段的最主要的目的是为了款数上量，减少选款风险，提高积极性。韩都也通过多款，带来了更多流量。

2、小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板

2011年的时候，韩都有70个小组，小组一多，原来可以认为调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何调配？店铺的首页，放那个小组的产品？

赵迎光索性给每个小组更高自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，因此毛利和库存是每个小组都最关注的两个指标。在韩都衣舍的淘宝店里，很少有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况作出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。

对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制，成立六个月以上的小组，可以竞拍位置；成立六个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。

当然在最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万，500万的70%是350万，那么这个月该小组可以用350万再去下新的订单。

同时，该模式下，每个小组都必须有很强的危机意识。假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。

死掉怎么办？死掉就“破产”“重组”呗。他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。

这样，每个小组都是一个竞争因子，也几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走的更远。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个；若是觉得生产部**小组协调得力，就会分配更多任务，生产部就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场挂钩。

3、小组制3.0：为了变态的售罄率

2012到2013年，韩都有两百多个小组，七个品牌，每年将近两万款，这个阶段最头疼的是什么？

供应链！产品质量参差不齐，库存把控不够准确。几万款产品，跟生产环节对接的工作量太大了。已经不是凭借小组就可以跟几十家工厂很好对接的了。就需要全局规划和单品精确管理。所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，并成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理。

所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。单款产品的运营模式，把每款产品赋予生命周期，都有专人精心维护，平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度？库存水平到什么状态需要打折，长期练下来，自然得心应手。

企划中心则根据历史数据，在年初的时候，再参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组，每个小组，在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，并且协调各小组之间的竞争。

企划中心的节奏控制对于韩都的供应链至关重要，能够让生产部及其工厂提前预测下一步的就进度，方便备料，数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

现在韩都的售罄率能够做到95%，这在服装行业是很变态的，尤其是能够每年两万款的情况下，而据韩都分销部负责人刘景岗透露，完成这个指标压力不大。

韩都为了做到这一点，将产品分为：爆旺平滞，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。当然这个过程是一点点摸索和改进的，没有历史数据的积累，也做不到预测。

总结说来，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，把所有非标准化的环节全部由小组来做，产品的选款、页面制作、打折促销都是非标准化的环节，标准化的环节指客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，通称叫公务部门。再加上人资部门，财务部门，行政部门等，就完成了韩都的组织架构的三级管理。

这就是整个韩都小组制的进化史，每一步都是面临着一个核心问题，为了解决一个个问题，而一步步被逼出来，最终让整个公司组织完成了彻底的改造。

接着，给大家分享韩都衣舍创始人赵迎光的一个图文演讲材料，足够干货。

1、韩都衣舍基本情况

2008年韩都衣舍创立时，销售额只有130万，2014年，这个数字为15亿，跃居为“互联网快时尚”第一品牌。

韩都衣舍是2008年2月创立的。很多人认为韩都衣舍是做服装的公司，其实我们是做一家平台型的公司，我们和京东他们不一样，我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台，我们的服务对象不是客户，我们服务的是平台上有梦想创建的团队。
中韩是1992年建交的，我是1993年就读山东大学韩国语学院的第一批学生，1997年，我作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作，1997－2007年在韩国做了十年的时间，见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，韩国电商比中国发达，所以当时看到之后，将其定位为自己职业发展的方向，2007年决定辞职创业。

2008年创立韩都衣舍，到今年2月份，我们平台现在已经有21个品牌，有自己的官网，淘宝京东也都有销售，在综合电商平台里面，我们就是嵌入式品牌，类似于宝洁。

我们在淘宝、天猫、京东和唯品会等综合性平台连续三年全网第一，从2012年至2014年连续天猫女装三冠王：年度第一、双十一第一、双十二第一。
2、用数字来看韩都衣舍

韩都衣舍一开始就赚钱的，从2008年开始，从20人的团队一直发展到现在的2100人，那么，2011年为什么从400人扩张到1100人，因为IDG给我们投了1000万美元投资。

很多电商拿到投资后会做三个事情：开实体店、建设自己平台和官网、拼命打广告，所以2011年在地铁、楼宇大家会看到很多广告，这三个事情韩都衣舍都没干，韩都衣舍就干一件事情：加人。

大家都知道2012年遇到了电子商务的寒冬，我们的投资人说规模不重要，盈利最重要，那一年我们几乎没有加什么人，但是销售额翻了一倍。所以，后来投资人说我们之前加人是有道理的，于是投资人又不管，2014年我们人又加到2100人，我们得到了健康的成长。
那么，有的公司加人加到物流上面，韩都衣舍加人加到哪里呢？
3、韩都衣舍的管理团队

我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的，只有我是懂互联网的。

刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元，有做历史、记者、国际贸易的人。

为什么不找互联网行业的人呢？我当时最早的出发点是：一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，是找情商比较高的人，我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。

如何保持基层员工的福利，是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人，最核心的机制是你要关注基层员工的源动力，激发他们的积极性。

4、韩都如何激发员工动力？

大部分企业做金字塔的控制性管理，就是从上到下。一个好的团队是要有执行力的团队，那我们如何做管理的创新呢？我们就倒过来，越高的管理层都放到下面，然后让员工去和市场直接接触。

这两者的本质有何不同？在很多企业，老板很值钱，因为在每个决策后都隐藏很多风险，上面做决策，基层员工做执行。有没有一种方式，让决策分散，把决策力从老板身上放到员工身上？
5、什么是阿米巴模式？

这里要说到日本的“阿米巴模式”，我是后来才知道有这个模式，什么是“阿米巴经营模式”呢？阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
阿米巴可以做到员工激情四射，你有激情就会射出去，就会射中别人。

阿米巴经营有五大目的：
1）实现全员参与的经营；
2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3）实行高度透明的经营；
4）自上而下和自下而上的整合（（在很多企业，自下而上很难实现，底下不懂））；
5）培养领导人（你有培养领导人的机制，公司才有核心的竞争力）；
6、如何让一个公司保持动力呢？

我当时为什么想到做服装呢？因为服装的产业非常大。

传统机构是有总经理，然后有分管经营、行政、运营和研发设计的负责人，这是条块式的，各自为政，这就是金字塔型控制性的管理机构。

而韩都衣舍模式呢？我们做了以产品小组为核心的模式。

每个部门都是围绕产品小组服务，现在韩都衣舍有280个小组，然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。

7、韩都衣舍产品小组运作规则

这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人：设计师（负责款式）、产品页面制作专员（导购、销售员）、货品管理专员（负责和工厂联络，即采购）。

而传统企业，这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心，他们分属三个不同的部门，但是在韩都衣舍，他们形成了一个小组。

如果我的目标是卖十个亿，那我一个小组就是做200万，然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万，按照50％的增长，那你能不能做到150万，或者咬牙做到200万呢？

根据你的销量目标，财务就可以拨款给你玩，钱你可以随便花了，但是你的权力是什么？什么款式、几个颜色，自己都商量着定。正常上衣3个码，裤子有5个码，但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码，都可以自己定。卖多少钱，自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏，都可以自己定。

8、韩都产品小组的利益分配

权力非常大，那么这些人的利益怎么算呢？也特别简单，业绩提成＝销售额x毛利率x提成系数。
有一个老总过来参观的时候，他说你这个公司不错。我说为什么不错？他说你在公司走过去，你的员工都不理你，都在忙着干事。我说，这就是我期待的，员工的工资不是我发的，他的销售回报也都不是我能去克扣的。

不过发展到现在，我们的业绩提升公式会复杂一点的，当时在做这个模式的时候，有一个问题：学服装设计的人，追求高大上，情商很高，比较感性，不太会算数，算数对他们太枯燥，你如何让学服装设计的人具备经营思维呢？所以之前我们的公式很简单。

随着企业的发展和系统的先进，后来就加了一些库存周转率等系数，但最后的逻辑道理还是原来的道理，只是让你要多关注物流费用等等。

9、韩都小组为什么要公布排名

大家看：责任、权力、利益都非常明白。那么，每个小组成绩如何，我们都会做排名。我们为什么会公布排名呢？排名的意义是什么？

我问大家一个问题：大家为什么要打游戏？微信的第一款游戏是打飞机，其实是非常无聊的东西，但是打完之后就有排名，有人就没日没夜地打飞机，就是为了分数排名，好的排名就会兴奋。

所以，韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是：第一名会看他和第二名差距有多远，他心里会想着怎么把第二拉得远远的，而第二名会想赶上第一名，超过第一名心里才会踏实。倒数第一名怎么想？至少能变成倒数第二也行，不然很没面子。

排名的工作是对人性是一种摧残，比如小学生的成绩排名，他们就会压力很大，他们是未成年人，是不能摧残的。但成年人心智健全，商场如战场，必须习惯于排名的环境，所以排名效果确实非常好。
10、小组的发展与裂变
小组产生奖金之后，奖金由组长来分，第一名的小组拿了一万块的奖金，正常组长会自己留5000元，其它两人各2500元。问题是，组长两年之后怎么办？两年之后一直拿2500元的组员就有问题出现了，他觉得他自己有本事了，也要买房子和奶粉，也想自己做组长。

于是，做得好的组员，就分出去了。做得最差的小组只有2000元，组长会怎么办呢？组长说我不要了，其它两人一人一千，因为和其它小组组员的收入对比，组长不好意思再拿钱。问题出来了，拿一千块的组员怎么想？他就想出去了，然后因为优秀的小组分出去了人，空出了位置，这样新的配对就成功了。这个时候，好的小组和不好的小组都分裂了。
有的人还会问：差的小组组长，他被人抛弃了，他会不会被淘汰？基本上不会，因为我们还有新进员工：新兵。带新人是很累的工作，大家都不愿意带新人，笨的小组因为人走了，他的组长工作就得带新人，他被人抛弃之后，他又开始教育新人，新人不知道情况，然后跟着他干，直到感觉组长是笨蛋后，新人就又走了。

所以，每个组长用老师来比喻的话，最高水平的叫大学老师，中间的是中学老师，笨的就是小学老师，新人就是小学生。这个实战的经验告诉我们：优秀的人跟着优秀的人走了。
11、小组模式的优化思路

我们一开始是先放，然后收！随着公司慢慢发展，每3－5个小组构成一个大组；每3－5个大组，构成一个产品部。

每个小组相对专业化，比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化；也有小组夏天做牛仔裤，冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类，这就是导致部门内部开始合作，而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。

大组主管和部门经理是服务性管理，要放权，但如果经理说这几个小组的利益他不放心，他就要干涉，他就会说你这个衣服很烂，价格是不是定太高了，他就有干涉的欲望，就没有服务了，他这只无形的手“服务”就开始想控制。

于是，韩都衣舍设置了一个特别的组织：政委。

韩都衣舍没有企业文化，我们不搞价值观。他们就是担任每个部门的副手，他们直接和总经办直通。服务是有界限的，是你找我的时候，我出现，你不需要的时候，我就在旁边存在。而什么是控制呢？就是永远想知道你在干什么。我们的机制就是要保障每隔小组自由的权力。

12、如何保持小组的积极性？

做企业的人知道，升职是有限的，职位没有那么多，加薪也是有限的。

其实每个员工在离职的时候，老板的心里都是流血的，很难受。

所以，为什么小组里面有三个人呢？因为组长他这样做事就不只是为了他自己，他下面有自己的兄弟姐妹，他们要过好的生活，他必须为他们负责，如果他不站出来好好为他们的话，他就不是一个好组长。

为什么英国议会里面，平常都是绅士淑女，但一到议会就会厮打？因为他们为是了自己的选民的利益，代表的是选民的利益，为了让选民支持自己，他必须要站出来。

以前，老板是员工的公敌，员工会在一起说老板的坏话，老板永远被骂，这个符合人性，但是这种结构之后，老板是为你服务的，你需要我，我就冲出来，你不需要我，我就安静站旁边。所以在这种情况下，员工的活力是来源于自己如何干得更好。

13、再来看一些销售数字

韩都衣舍一天有600多万流量，为什么这么大呢？韩都衣舍流量排第一，已经保持了50多个月了。是不是天猫照顾韩都衣舍呢？

我2011年去天猫开会的时候，都不会被重视。那么为什么有这么大的流量？在一个互联网时代，在传统条块式的部门里面，一个款式由很多模块部门一起完成的，所有部门是产品的保姆，而在韩都衣舍，三个人一个小组，产品是小组的孩子。

保姆和妈妈的区别是什么？妈妈会半夜起来给孩子盖被子，而保姆会一夜睡到天亮。妈妈为什么一晚醒来好几次呢？因为这个孩子的成长和她的关系太直接了，孩子好，她一定会好；孩子不好，她一定不会好。

人的本能就会起这个作用。而保姆认为，这个孩子再好，和她没有太直接的关系。用一个词来解释：妈妈走心了。很多传统商店里面，如果产品销售成功了，每个部门都有功劳，所有人都有功劳，一旦做得不好呢，互相都有责任，所以这个产品没有温度，产品的背后是机械化和流程的产物。

但是韩都衣舍小组做的产品，是有温度的。其实济南是一个资源非常匮乏的城市，几乎没有出现过全国影响力的服装品牌，我们没有产业资源，没有人才资源，在这种环境我们靠的是什么？这些小组把产品当作自己的孩子，他们用心去做，去写文案，去关注消费者的反馈，消费者就总会感受到韩都衣舍在进步。

这是去年韩都衣舍做的聚划算画面，做了三天。去年4月份请了全智贤，然后这次聚划算我们完成了3000多万的销售。
14、韩都现在的成果：多品牌运营

素缕是我们收购的一个店铺。我们多品牌运营的逻辑是什么？有一次，有人问我：你现在品牌这么多，你能叫出他们的名字？今年会死几个？
我说，我不关心这两个问题，和我没有关系。因为我一开始的逻辑是：我赚多少钱，我就养多少人，现在我赚多少钱，我就养多少个品牌。

我们会根据盈利然后告诉内部有多少个品牌孵化的额度，你们可以把你创品牌的理想写出来，看是做一个裤子还是做内衣的计划书，然后申请提交，如果董事会觉得差不多，这个品牌就可以创立了，就可以占一个坑。
我来说说多品牌运营的关键点分析：
1）要做好多品牌，你需要自下而上的愿望和能力，以及自上而下的引导扶持，两方面都要有才能做好；
2）韩都衣舍的产品小组制的特殊结构，导致了从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续，道理很简单，一个品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量饱和之后，产品小组在越来越大的压力之下，就有做新品牌的愿望；
3）在公司层面，有专门的部门负责对新品牌的扶持，相关的政策也越来越完善（创始人以及创始团队的确认，薪酬待遇保护，考核指标保护等等），所以这种上下结合的结构，可以保证多品牌的良好发展。

15、韩都的品牌成人礼活动

我们还帮韩都衣舍男装品牌AMH做了一场成人礼活动。

成人礼意味着你有了生育能力，这些员工和团队可以再孵化出去创造新的子品牌了。成人礼之前后有什么差别？之前只参与毛利的分成，之后他们可以参与净利的分成，开始为净利负责，有更大的经营决策权，具备了独立经营的能力。

AMH负责人李甜就是创业成功的例子，他从山东毕业之后就带来韩都衣舍开始就业，先做组员、组长、然后要做男装，现在已经参与净利润的分红，意味着就是股东。如果在他的平台有3个5000万的品牌，他就可以成为老总，一路下来，他的职业道路很通畅。2013年就AMH的业绩就超过1个亿。

素缕女装是另外一个案例，她的创始人刘婷是山东大学设计系导师，2007年，喜欢摄影和写字的她误打误撞地创建了自己的淘宝店铺，到了2011年的时候，我们在车上遇到，她说自己太痛苦了，8个人的团队，她要负责招聘、管理等等，设计的时间都不到20－30％，一个月做20多万。我说，来韩都衣舍吧。她说想想，然后一年过去了。
后来我们又碰到了，她还是一样，我说还是来韩都衣舍吧，但她担心她自己本性不喜欢坐班，而且自己的品牌会不会受制？我说，我不懂服装，我也不干涉你，所以她2012年8月份就来了，素缕的成长是飞速的，上线当年销售额1000万元，2013年销售额已突破6000万元，2014年做了8000多万。

很多行业的人都说韩都衣舍是卖货的，是快时尚品牌，不是做品牌。“素缕”定位文艺复古风，是一个定价在中高端，并逐步稳定在高端，与韩都衣舍“韩风快时尚”截然不同的崭新服装品牌，具备高识别度，是适合细分人群的偏小众品牌”。今年的素缕业绩比去年翻番成长，今年上半年开始发力。

16、互联网品牌应该如何做？

中国互联网服装品牌为什么都做得这么慢？互联网的特点是以销定产，传统服装行业是以产定销。比如说美邦，它从做一家店开始的时候，就要多备货，随着它的店越开越多，衣服产量也越来越多。随着店越来越多，单款的数量也越来越大。

互联网相反，即使做到100万的时候，我依然希望一款衣服做200件。不管做1亿、10亿，我还是在想一款衣服200件能不能生产。互联网不需要铺货，规模不管多大，都希望最小化生产，追求的是款式的数量，一个互联网品牌，做100个亿，需要15万款。

我们设想一下：互联网品牌，一件能不能生产？我生产一件卖出去然后再生产一件都可以，我考虑的是单款最小生产数量。互联网品牌是不管我们做得多大，卖得好才生产，卖得不好就不生产。天猫说，你们家这么多款，消费者会不会烦？选起来会不会累？其实根本不会，她们喜欢选。

互联网品牌做到现在为什么会出现品质不好呢？因为互联网品牌是两层皮，第二层皮可以PS、美颜、美图秀秀等等，产品在网页的调性要做得非常漂亮，但是一买到手，衣服的品质就感觉不一定能接受。互联网想不想走一层皮的模式呢？传统品牌是一层皮的模式，到现场一看，喜欢就喜欢，不喜欢就不喜欢。其实，互联网品牌太想走一层皮的模式了。
我们再来看看，如果做一百件产品，互联网品牌和传统品牌有什么其它差异呢？这两者，其实从营销企划、产品企划到供应链企划，都有所不同。我给大家举一个例子：

大部分传统品牌，9、10月份要开夏季产品订货会，12月份组织生产，订多少件就生产多少件。到3月份就会推送到门店，然后7、8月开始促销清仓。

互联网品牌呢，12月只生产目标销售量30％，到了3月，开始进行爆款和旺款的生产，然后比线下更早进入打折，为什么在销售旺季就打折，而不是留到季末呢，你想想，人吃饱的时候，你再怎么给我促销，都没用，这个时候便宜也没用。

所以，互联网品牌一定会打败线下市场的。对于韩都衣舍来说，为了成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台。

为了给服装品牌的孵化服务，我们创立了“韩都时尚云”，我们自己先把互联网摸索好和搭建好，然后大家做好品牌推广、设计就好了，其它什么都不用管了。我们是为了成就有梦想的团队。

王坤的点评

正如韩都衣舍的产品小组制所揭秘的那样，“大平台+小前端”模式培育了一大批小老板、二老板，从而实现了快速发展。其中，有三个关键点。

一. 平台是前端成长的土壤，决定了前端的数量和质量

平台，也是生态圈，是众多小前端赖以生存和发展的基础和土壤。打造一个富有营养、生命力的平台是极为不易的，尤其对传统企业而言，挑战是巨大的，一是观念上的，二是组织结构。观念上，原来的观念都是在传统的金字塔结构中，所有人按照上级指令完全完成就可以了。现在的要求是做平台，要求完全不一样。架构上，金字塔倒过来了，组织管理的基本假设、命题全变了。

“大平台+小前端”的特征是，平台标准化、前端个性化。平台标准化、快速化，打造成一条高速公路，才能为前端提供足够的支持和服务，才能吸引前端，孵化前端。前端放开、放权、放活，才有生命力，才有足够的能力来应对外部需求的复杂性。平台的建设和打造很重要，更为重要的是，组织职能的转变，管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能。正如，案例中赵总所强调的，平台是服务，不是控制，你一控制，就不是平台了，又回到了传统的金字塔架构。

二.  利益分享机制（含核算机制、考核机制、竞争与裂变机制）是前端成长的关键驱动因素

从管理行为上，驱动分为使命驱动、价值驱动和利益驱动，但从落脚点上，利益驱动是最直接、最关键的，正如“打土豪，分田地”，分田地即为利益驱动，驱动了千千万万的农民起来干革命。因此，平台与前端、前端与前端之间的利益分享机制是平台是否有吸引力、前端是否有动力的关键。这是关键，更是对人性的考验，考虑人性的贪嗔痴！

利益舍不舍得分、分多分少是格局、理念问题；利益如何分，如何分地让利益相关方心服口服，并有利于各方的可持续、健康发展，是技术、技巧问题。利益分享机制不合理，必然会导致平台与前端、前端与前端之间的博弈，导致前端的减速、变少，最终平台成了空台。利益分享机制合理、良性、健康，可引导前端与市场博弈，与平台共赢，这样前端不断成长、裂变、增多，平台更有生命力。

三.  能力培育机制是前端筛选、培育的关键

有了合适的土壤，有了成长的阳光，能否成长起来、成长的速度还取决于种子的基因，正所谓“种豆得豆，种瓜得瓜”。平台有了，动力也有了，前端能否成长起来、发展有多快，取决于前端的能力如何，尤其是经营能力。因此，平台的一个重要职能，也是平台成长的关键因素，就是人才培养，尤其是老板（经营人才）的培养。再好的平台，没人、没有小老板都是瞎扯。

培养经营人才，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”，这是对平台的挑战。一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。二者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。

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