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万科从“职业经理人”到“事业合伙人”,你学得会吗?学什么?如何学?

时间:2015-12-11

推荐语

      这篇文章值得推荐的理由有三——

1. 致敬万科,致敬“事业合伙人”这一伟大的尝试

      我个人认为,无论最后的结果如何,万科的这种尝试都是值得肯定和敬佩的。万科已是非常成功、体量很大的公司,这种勇敢的尝试,绝对有王石先生勇于探险的基因。

      人类史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司,两者各有优劣。传统的合伙制,老板和干活的合二为一,基本都是知识型企业、服务型等轻资产企业,可以很赚钱、走得远,但一直存在做不大的困境。有限公司,老板和干活的分离,存在“为谁干“的困境,做得大,但走不远。再慷慨的股权激励,干活的得到的一定也是小头,这是有限公司制一直无法解决的难度。万科的事业合伙人制度,是探索一种融合公司制和合伙制的优点,而同时规避二者的缺陷的一种新的、更有效率的企业制度,进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。这种探索和努力绝对是这个时代所需要的,也是欠缺的。

2. 不同类型、不同规模、不同行业的企业都可从中学习、借鉴到适合自己的东西

      万科的事业合伙人制分为三个部分:第一部分是员工持股计划,事业合伙人;第二部分是项目跟投计划,项目合伙人,第三部分是建立任务导向型组织,即事件合伙人。不同的企业,可针对自己的实际情况和需求,全部或部分借鉴。事实上,万科的项目跟投一推出,众多的房地产企业纷纷跟进、学习。

3. 合伙人时代是已经和正式发生的趋势,我们只能顺势而为。

      早一步研究、学习、实践,领先行业一大步。我认为,类似的探索和努力将会席卷各个行业。谁领先行业一步,将会吸引和凝聚行业的前20%优秀人才,形成人才制高点。最卓越的那些员工,最佳选择一定是去投靠一个实行合伙制的企业,或者出去创业。

      具体观点和建议,请看正文后的“学得会吗?学什么?如何学“,欢迎探讨、交流!(推荐人:王百里 /奇榕咨询联合创始人)


       对于中国房地产企业来说,一个残酷的事实是,行业黄金时代已经结束,白银时代已经来临。万科认为,未来十年住宅市场总体安全,但房价单边上涨、规模整体膨胀的年代已经结束。但随着经济和城市功能的转型升级,大量基于城市功能升级改造的需求正在浮现和生长。因此,自2014年以来,万科确定了做城市配套服务商的新十年战略规划,要结合城市发展找到新的增长点,在房价大拐点到来之前完成公司转型,使新老业务并驾齐驱。

       那么如何实现?

从职业经理人到事业合伙人

       王唯唯说:“万科需要坚持创新转型,依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力,为转型奠定基础,完成白银时代的探路。”

       企业创新的方式有很多,但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。万科现在的做法是,从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。

       万科一直在强调:人才是万科的第一资本,甚至是唯一资本。因此如何调动员工的创新与自驱力就成为了关键。因此,万科提出了“事业合伙人计划”,投资自己的事业是世界上最好的投资,强调“共创、共享、共担”,甚至使员工实现了内部创业、创富。

       万科的事业合伙人计分为三个部分:第一部分是员工持股计划,第二部分是项目跟投计划,第三部分是建立任务导向型组织。

员工持股计划

       作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业,人们肯定会对其大股东非常感兴趣。事实上,万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。事实上万科是一家股权分散的公众公司。

       在房地产的黄金时代,住宅市场需求旺盛,大家都有钱赚,职业经理人的压力不会太大。然而,当房地产市场进入下行期,投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责,能否获得投资人的充分信任,则成为了市场环境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。

       因此,万科事业合伙人计划的设计的第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信誉。而通过员工持股,既顺应资本市场的要求,使员工与股东形成背靠背信任的利益共同体,同时,学习优秀企业的成功经验,将职业经理人升级为事业合伙人,强化主人翁意识,焕发生产力,与志同道合者共同把万科事业做大。第二是面对市场挑战提升自身竞争能力,防范门口的野蛮人,掌握自己的命运。第三,创造价值越多,收获越多。共同分享,三年封闭期,起到保留人才的金手铐作用。

       这种创新,让万科的管理机制从职业经理人变成事业合伙人,实现了“共创、共享、共担”的管理思路转变。目前,万科全体员工的持股,累计接近了公司总股份的4.6%。

项目跟投计划

       在万科的业务中,95%来自于住宅开发。在事业合伙人机制下,万科允许员工基于每一个项目进行“跟投”。每一次跟投,总额度不超过项目资金峰值的5%。对于项目直接操盘人员和管理人员给予其更大的收益,但也要承担相应更大的风险。同时,这个资金是劣后分配,也就是要到全项目开发之后,通过验收确保没有资金、质量等遗留问题后才能进行分配。

       对于这些项目,操盘团队必须要参与跟投。在房地产的白银时代,万科对于要不要拿一块地非常慎重。任何一个错误的项目选择,都会给集团整体带来损失,挽回这些损失可能会使一家城市公司花上三到五年时间。 以往,城市公司的同事们总会希望集团在当地有更多的投资,所以呈现的项目前景总是非常地完美。但一旦投资失误,员工可能会选择另谋职业,但公司却不得不长期面对投资错误所遗留下来的问题,最终受伤害的还是集团整体和投资人的利益。但面对全国六十多个城市,集团在选择是否拿地时,无论多大的智慧也很难确保不犯错误。因此,在是否获取一块土地时,作为当地的项目主管、操盘团队必须首先选择是否跟投。因为只有当地的专业人员才最了解市场,他们的选择会比总部更高效、更准确。事实上,不是员工跟投公司,而是公司跟着员工的选择进行项目投资。启动跟投后,集团整体的投资灵活性与质量都得到了大幅提升。

       同时,以项目为单位允许员工进行跟投,也顺应了员工内部创业、创富的需求,让员工在公司的平台上实现创业的梦想。项目跟投计划实施后,产生了很多有益的反应。因为大家目标一致,公司内部的部门壁垒被渐渐打破,项目开发效率得到显著提升。同时,由于采用了劣后的分配机制,项目质量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做对,不给未来添麻烦。

       这项计划实施至今,各公司士气、员工积极性得到显著提升。员工选择项目的自主权得到尊重,员工对共同参与项目的建议得到彼此重视。各专业本位主义变为目标一致,协同性更好。员工实际跟投情况踊跃,部分优质项目往往超过跟投上限配额数十倍。跟投计划启动一年以来,参与跟投的项目达到102个、逾20亿元。

建立任务导向型组织

       一直以来,传统的组织架构像一座山,彼此相临的两个同事沟通一件事情要走过复杂的层级与流程,好似翻山越岭,内部沟通成本非常高。这就需要解构组织架构,打破传统体系的束缚,让员工更加灵活、自由的与志同道合者共同把事业做大。因此,无论你是总监还是经理,都只代表你过去的成绩,目前万科大部分公司都在采用 “团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上,胜则论功行赏,组织活力得到充分释放,中基层员工的积极性普遍高涨起来。

       万科将这样的行动称之为建立任务导向型组织。以项目工作为单元,围绕项目成立专项团队,设立激励方案。目前,大部分公司的项目操盘手都是由跟投员工来参与选聘。因为大家把钱投向了这个项目,他们会选择自己最信任的团队来操盘,而并不再是由原来的官僚体系来论资排辈。任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围从“要我做”变成“我要做”。

      对于万科人,投资自己的事业,无疑就是世界上最好的投资。

原文来源:中外管理杂志 

作者:王唯唯(万科集团人力资源部总经理)

整理:庄文静(根据作者在第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理)


王百里的点评

学得会吗?学什么?如何学?

      首先,学得会吗?

       一个肯定的回答是,学得会!也必须学得会!万科从“职业经理人”到“事业合伙人”,这是顺应时代变化的需要,适应人性的需要!在目前的中国,领先企业如华为、阿里巴巴等,也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

      同时,也没理解得太复杂。万科的事业合伙人制,是类合伙人的机制,实质上是职业经理人制的升级版,“职业经理人+共创、共享、共担“。

      其次,学什么?

       第一,学思想和理念:“共创、共享、共担”

       用郁亮先生的话说,“如果说职业经理人是共创和共享的话,缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是:共创、共担、共享。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。“我们研究的结果是,”共创、共享、共担“是新时代下合伙人制的内核,一切偏离了“共创、共享、共担”思想和理念,都是”伪合伙“。

       第二,学思路和方法

       万科的事业合伙人制分为三个部分:第一部分是员工持股计划,事业合伙人;第二部分是项目跟投计划,项目合伙人,第三部分是建立任务导向型组织,即事件合伙人。这三个部分,正对应三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙,构成目前万科事业合伙人的三个做法。

       这给广大的企业,尤其是中小企业,非常好的学习层次和内容,视需要取裁。如果你是服务类、知识类、创业初期公司,可以学习事业合伙人;如果你的业务是项目制,如IT类、工程类、大客户销售类,你可以学项目合伙人;如果你面临重大事件,或有重大问题需要解决,可以学习事件合伙人。更可以组合学习,比如事业合伙人+项目合伙人、事业合伙人+事件合伙人、项目合伙人+事件合伙人,视实际情况和需要而定。

      再者,如何学?

       一是,结合自己的实际情况,学习加创新,二次开发。

       能否推行、如何推行合伙人制或事业合伙人机制,取决于企业的实际,万不可硬套。比如,对富士康的工人建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。

       二是群策群力,团队研讨,达成共识。

       合伙合伙,只有大家心甘情愿才行,一言堂、指令式管理肯定是推行不好合伙人制的,这与“共创、共担、共享“的理念是背道而驰的。所以,一定是核心团队一起研讨并达成共识。

       三是走出去。

       正如万科事业合伙人推行之初,郁亮先生带领团队,去了很多地方,去各个互联网公司,也去了海尔这样的传统公司,还去了很多国外的公司,KKR、黑石等。他山之石,可以攻玉,避免闭门造车。

       四是借力外脑,减少摸索的时间和成本,少走弯路,事半功倍。

       当然,任何探索和创新都是有风险的,如何最大程度地规避风险也是要考虑的。

如有相关问题可直接与王百里老师交流(王老师的微信号:wk13701879790)



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