万科从“职业经理人”到“事业合伙人”，你学得会吗？学什么？如何学？

推荐语

      这篇文章值得推荐的理由有三——

1. 致敬万科，致敬“事业合伙人”这一伟大的尝试

      我个人认为，无论最后的结果如何，万科的这种尝试都是值得肯定和敬佩的。万科已是非常成功、体量很大的公司，这种勇敢的尝试，绝对有王石先生勇于探险的基因。

      人类史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司，两者各有优劣。传统的合伙制，老板和干活的合二为一，基本都是知识型企业、服务型等轻资产企业，可以很赚钱、走得远，但一直存在做不大的困境。有限公司，老板和干活的分离，存在“为谁干“的困境，做得大，但走不远。再慷慨的股权激励，干活的得到的一定也是小头，这是有限公司制一直无法解决的难度。万科的事业合伙人制度，是探索一种融合公司制和合伙制的优点，而同时规避二者的缺陷的一种新的、更有效率的企业制度，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。这种探索和努力绝对是这个时代所需要的，也是欠缺的。

2. 不同类型、不同规模、不同行业的企业都可从中学习、借鉴到适合自己的东西

      万科的事业合伙人制分为三个部分：第一部分是员工持股计划，事业合伙人；第二部分是项目跟投计划，项目合伙人，第三部分是建立任务导向型组织，即事件合伙人。不同的企业，可针对自己的实际情况和需求，全部或部分借鉴。事实上，万科的项目跟投一推出，众多的房地产企业纷纷跟进、学习。

3. 合伙人时代是已经和正式发生的趋势，我们只能顺势而为。

      早一步研究、学习、实践，领先行业一大步。我认为，类似的探索和努力将会席卷各个行业。谁领先行业一步，将会吸引和凝聚行业的前20%优秀人才，形成人才制高点。最卓越的那些员工，最佳选择一定是去投靠一个实行合伙制的企业，或者出去创业。

      具体观点和建议，请看正文后的“学得会吗？学什么？如何学“，欢迎探讨、交流！（推荐人：王百里 /奇榕咨询联合创始人）

       那么如何实现?

从职业经理人到事业合伙人

       王唯唯说：“万科需要坚持创新转型，依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力，为转型奠定基础，完成白银时代的探路。”

       企业创新的方式有很多，但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。万科现在的做法是，从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。

       万科一直在强调：人才是万科的第一资本，甚至是唯一资本。因此如何调动员工的创新与自驱力就成为了关键。因此，万科提出了“事业合伙人计划”，投资自己的事业是世界上最好的投资，强调“共创、共享、共担”，甚至使员工实现了内部创业、创富。

       万科的事业合伙人计分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投计划，第三部分是建立任务导向型组织。

员工持股计划

       作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业，人们肯定会对其大股东非常感兴趣。事实上，万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。事实上万科是一家股权分散的公众公司。

       在房地产的黄金时代，住宅市场需求旺盛，大家都有钱赚，职业经理人的压力不会太大。然而，当房地产市场进入下行期，投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责，能否获得投资人的充分信任，则成为了市场环境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。

       因此，万科事业合伙人计划的设计的第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信誉。而通过员工持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同体，同时，学习优秀企业的成功经验，将职业经理人升级为事业合伙人，强化主人翁意识，焕发生产力，与志同道合者共同把万科事业做大。第二是面对市场挑战提升自身竞争能力，防范门口的野蛮人，掌握自己的命运。第三，创造价值越多，收获越多。共同分享，三年封闭期，起到保留人才的金手铐作用。

       这种创新，让万科的管理机制从职业经理人变成事业合伙人，实现了“共创、共享、共担”的管理思路转变。目前，万科全体员工的持股，累计接近了公司总股份的4.6%。

项目跟投计划

       在万科的业务中，95%来自于住宅开发。在事业合伙人机制下，万科允许员工基于每一个项目进行“跟投”。每一次跟投，总额度不超过项目资金峰值的5%。对于项目直接操盘人员和管理人员给予其更大的收益，但也要承担相应更大的风险。同时，这个资金是劣后分配，也就是要到全项目开发之后，通过验收确保没有资金、质量等遗留问题后才能进行分配。

       对于这些项目，操盘团队必须要参与跟投。在房地产的白银时代，万科对于要不要拿一块地非常慎重。任何一个错误的项目选择，都会给集团整体带来损失，挽回这些损失可能会使一家城市公司花上三到五年时间。 以往，城市公司的同事们总会希望集团在当地有更多的投资，所以呈现的项目前景总是非常地完美。但一旦投资失误，员工可能会选择另谋职业，但公司却不得不长期面对投资错误所遗留下来的问题，最终受伤害的还是集团整体和投资人的利益。但面对全国六十多个城市，集团在选择是否拿地时，无论多大的智慧也很难确保不犯错误。因此，在是否获取一块土地时，作为当地的项目主管、操盘团队必须首先选择是否跟投。因为只有当地的专业人员才最了解市场，他们的选择会比总部更高效、更准确。事实上，不是员工跟投公司，而是公司跟着员工的选择进行项目投资。启动跟投后，集团整体的投资灵活性与质量都得到了大幅提升。

       同时，以项目为单位允许员工进行跟投，也顺应了员工内部创业、创富的需求，让员工在公司的平台上实现创业的梦想。项目跟投计划实施后，产生了很多有益的反应。因为大家目标一致，公司内部的部门壁垒被渐渐打破，项目开发效率得到显著提升。同时，由于采用了劣后的分配机制，项目质量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做对，不给未来添麻烦。

       这项计划实施至今，各公司士气、员工积极性得到显著提升。员工选择项目的自主权得到尊重，员工对共同参与项目的建议得到彼此重视。各专业本位主义变为目标一致，协同性更好。员工实际跟投情况踊跃，部分优质项目往往超过跟投上限配额数十倍。跟投计划启动一年以来，参与跟投的项目达到102个、逾20亿元。

建立任务导向型组织

       一直以来，传统的组织架构像一座山，彼此相临的两个同事沟通一件事情要走过复杂的层级与流程，好似翻山越岭，内部沟通成本非常高。这就需要解构组织架构，打破传统体系的束缚，让员工更加灵活、自由的与志同道合者共同把事业做大。因此，无论你是总监还是经理，都只代表你过去的成绩，目前万科大部分公司都在采用 “团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上，胜则论功行赏，组织活力得到充分释放，中基层员工的积极性普遍高涨起来。

       万科将这样的行动称之为建立任务导向型组织。以项目工作为单元，围绕项目成立专项团队，设立激励方案。目前，大部分公司的项目操盘手都是由跟投员工来参与选聘。因为大家把钱投向了这个项目，他们会选择自己最信任的团队来操盘，而并不再是由原来的官僚体系来论资排辈。任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围从“要我做”变成“我要做”。

      对于万科人，投资自己的事业，无疑就是世界上最好的投资。

原文来源：中外管理杂志 

作者：王唯唯（万科集团人力资源部总经理）

整理：庄文静（根据作者在第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理）

王百里的点评

学得会吗？学什么？如何学？

      首先，学得会吗？

       一个肯定的回答是，学得会！也必须学得会！万科从“职业经理人”到“事业合伙人”，这是顺应时代变化的需要，适应人性的需要！在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

      同时，也没理解得太复杂。万科的事业合伙人制，是类合伙人的机制，实质上是职业经理人制的升级版，“职业经理人+共创、共享、共担“。

      其次，学什么？

       第一，学思想和理念：“共创、共享、共担”

       用郁亮先生的话说，“如果说职业经理人是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。“我们研究的结果是，”共创、共享、共担“是新时代下合伙人制的内核，一切偏离了“共创、共享、共担”思想和理念，都是”伪合伙“。

       第二，学思路和方法

       万科的事业合伙人制分为三个部分：第一部分是员工持股计划，事业合伙人；第二部分是项目跟投计划，项目合伙人，第三部分是建立任务导向型组织，即事件合伙人。这三个部分，正对应三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙，构成目前万科事业合伙人的三个做法。

       这给广大的企业，尤其是中小企业，非常好的学习层次和内容，视需要取裁。如果你是服务类、知识类、创业初期公司，可以学习事业合伙人；如果你的业务是项目制，如IT类、工程类、大客户销售类，你可以学项目合伙人；如果你面临重大事件，或有重大问题需要解决，可以学习事件合伙人。更可以组合学习，比如事业合伙人+项目合伙人、事业合伙人+事件合伙人、项目合伙人+事件合伙人，视实际情况和需要而定。

      再者，如何学？

       一是，结合自己的实际情况，学习加创新，二次开发。

       能否推行、如何推行合伙人制或事业合伙人机制，取决于企业的实际，万不可硬套。比如，对富士康的工人建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。

       二是群策群力，团队研讨，达成共识。

       合伙合伙，只有大家心甘情愿才行，一言堂、指令式管理肯定是推行不好合伙人制的，这与“共创、共担、共享“的理念是背道而驰的。所以，一定是核心团队一起研讨并达成共识。

       三是走出去。

       正如万科事业合伙人推行之初，郁亮先生带领团队，去了很多地方，去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，还去了很多国外的公司，KKR、黑石等。他山之石，可以攻玉，避免闭门造车。

       四是借力外脑，减少摸索的时间和成本，少走弯路，事半功倍。

       当然，任何探索和创新都是有风险的，如何最大程度地规避风险也是要考虑的。

如有相关问题可直接与王百里老师交流（王老师的微信号：wk13701879790）。