猪的驯化过程对企业人才管理的启示︱张诗信微言集004

作者：张诗信

在上一篇“微言”中，我议论了“长颈鹿的颈子为什么那么长”，意在启发企业家朋友思考：本企业在向优秀公司学习时，应该学习优秀公司的生物学意义上的“进化机制”，而不能只是仅仅关注和学习优秀公司外显的经营与管理技巧。现在，顺着相同的生物学思路，在本篇“微言”中，我谈谈当年的野猪是如何被人类驯化成家猪的，想借此启发企业家朋友思考另一个问题：当本企业人才管理的生物学环境存在瑕疵时，为解决人才管理问题而付出的许多努力被付诸东流，将是一种十分“正常”的生物学现象。

人类是地球上最为智慧的生物物种。在由猿猴进化为智人以后，人类先后把大量的野生动物驯化成供人类食用或帮助人类劳动生产的家养动物，比如鸡、鸭、狗、牛、马、猪、兔、鹅、羊、猫等等。据科学家们的考证和推测，人类早期把这类本来为野生的动物驯化成为后来的家禽家畜的过程是比较“残忍”的：野性足、攻击性强、试图逃跑的，以及不具繁育后代能力的，一律被宰杀掉；留下来的都是那些温驯听话的、对人类友好的、能够给人类带来经济价值的个体，这些“好的”个体又经过一代又一代的筛选，于是便有了完全听命于人类的家养动物种群。

以猪的驯化为例。据考证，大约五千年前，家猪的祖先是欧洲野猪。这种野猪分布很广，亚、欧、北非等区域都有它们的族群，全球共有30多个亚种。虽然野猪不是食肉动物，但绝对是一种猛兽，故有“一猪二熊三老虎”之说，可见野猪之凶猛。雄性成年野猪能长到200公斤，其粗壮的长鼻能拱动50公斤重的树桩，奔跑起来时速能达到四五十公里，而且耐力超强。再加上锋利的獠牙和巨大的蛮力，使得老虎都对它退避三舍。

古人类尝试驯化野猪的过程可能是一种“偶得”。最初，人类试着把捕获到的野猪幼崽养起来，以便随后慢慢吃，但在饲养的过程中发现养野猪有很多优点：不挑食，能吃植物根茎、果子、树叶，也能吃昆虫、小鸟等肉食，饲养起来很省事；生长比较迅速（一只小猪，只需几个月就能长成大猪）；生育后代的能力较强（一只母猪一年至少可以产一窝小猪仔，每窝猪仔最多可达10只以上），因而能够源源不断地为人类提供大量稳定的肉食。于是，人类开始普遍地驯化和饲养猪。

古人类在养猪时，会挑选那些性格温顺、头小体胖、繁殖能力强、长肉快的符合人类“审美”需求的小猪饲养，并且会不断从种群中挑选有这些特征的猪繁殖，与此同时，会优先把那些具有攻击性、试图逃跑、生长慢的猪宰杀掉。如此经过几代、十几代、几十代的遴选，最终保留下来的，便都是那些符合人类要求的个体。因此，我们今天看到的家猪，已经不再是当初的头大鼻有力、性情暴躁、体格强健的野猪了。

我想说的是，企业在管理人才的过程中，如果缺少“生物进化论”的意识，想要得到、用好和保留优秀的人才，其实是很难做到的。我们可以从以下三个方面来思考问题，并给出启示性的观点——

首先，在招聘人才时，究竟什么样的人才才符合企业的“审美”标准？这个问题其实许多企业一直都没有想明白。毫无疑问，所有的企业都希望招聘到能够为企业创造非凡业绩的人才。但是，究竟有怎样特性的人才才是能够创造非凡业绩的人才？企业需要具备什么样的条件才能吸引他们来到企业工作？

其次，企业无不希望招聘来的人才，能够快速融入团队、打开工作局面、创造非凡业绩。但一家企业能够接纳或容忍怎样个性和能力的人才，将会是一个很大的问题。通常，能力突出的人才其个性特点也比较鲜明、对环境的要求也比较苛刻、其行为的风险也难以预测。在这种情况下，如果企业没有适合于人才施展拳脚的环境，就势必出现两种结果：要么被环境所同化，要么被环境所驱离。

最后，企业无不希望保留住真正优秀的人才，因为优秀人才对企业发展具有正面意义。但是，由于真正优秀的人才是有个性的，是不甘沉沦的，是容易被外部诱惑的，也是最有可能被内部环境所排斥的……所以我们看到，在许多企业中，优秀的人才“出局”的可能性最大，而平庸的人才被“保留”的概率更高，因为这些企业具有“劣币驱逐良币”的企业文化（包括公开的和隐性的）。

我们再回到人类驯化野猪为家猪的话题上来。一万年前，人类之所以能够将野猪驯化成为家猪，有一个根本性的原因，就是人类具有“单边强权”性，即人类完全不考虑野猪（包括后来的家猪）的感受、喜好和意志，而强行决定将哪些猪宰杀掉、保留哪些猪并让它们跟怎样的异性进行交配。如此反复，经历很多世代，人类也就得到了完全符合自身意志的家猪了。

毫无疑问，现在的企业看起来根本无法做到这一点。因为，文化、道德、法律和舆论决定了企业和人才之间的关系是平等的和双向选择的；在这种环境下，人才们有极大的自由、自主和能动性。而且可以肯定，在当下和未来，由于相对于企业对优秀人才的渴望，优秀的人才明显供应不足，这使得企业在与人才的关系中，越来越“被沦为弱势的一方”。

然而，我又比较自信地认为，即便在当今社会的文化、道德、法律和舆论环境下，企业在与人才的关系中，依然是可以变“无意识地被动”为“有意识地主动”的。所谓“无意识地被动”是指，许多企业虽然没有意识到在与人才的关系中自身越来越被动，但事实上自身越来越被动。所谓“有意识地主动”是指，企业其实是可能通过认知不同人才的特性，并基于人性来吸引、培育和保留优秀人才的。

针对上述“有意识地主动”，我给出以下三条基本建议：

一是，针对每一位人才都希望同时获得金钱回报、工作的意义和职业发展机会这一“抓手”，重新定义企业能够给予人才们以怎样的工作回报，并以此来吸引真正优秀或有发展潜力的人才加盟；

二是，重新定义本公司的组织形态、企业文化和管理规则（包括显性的和隐性的），来确保本企业的组织设计、文化和规则能够真正地具备“优胜劣汰”的生物学功能；

三是，通过设计以利益为导向的退出机制，来确保优秀的人才不敢背离、不愿背离或压根儿就不会想到要背离。

用人类驯化野猪的方式来类比企业如何对待人才，确有荒唐和不敬之嫌，但我的良善用意相信读者诸君已经觉察到了。

作者倡议：“E9人才评估与管理改善标准”（简称“E9标准”），是上海奇榕咨询公司在长期的管理咨询与培训服务过程中发展出来的一套方法体系，适用于对任何企业的关键人才实施综合能力素质评估及管理改善。欢迎各位了解和体验。

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本文作者：张诗信，知名管理专家，上海奇榕咨询公司创始人/董事长。曾在著名跨国公司和国内超级上市公司担任高管十余年，另有十年的管理咨询服务经验；迄今已为上百家企业提供过管理咨询服务。已出版著作包括《第4次营销浪潮》、《成就卓越的培训经理》、《员工成长曲线》等；即将出版的新著：《合伙人制度顶层设计》（2018年1月）。