都知道招聘人才超级难，却很少有人探究根源

作者：张诗信

民企在招聘人才时，面临的最大悲哀莫过于：通过多种渠道持续发布招聘信息，却只有很少的人前来应聘，而且前来应聘的人，素质和能力远远低于企业的要求；但是，企业急需用人，只能勉强地从“矮子里面拔将军”。于是，一系列的问题随之出现了：把“能力不行”的人投放到岗位上，让制度打折扣，让管理者窝火，让当事人难受，让企业利益受损……接下来，进入一个新的循环——继续招聘。

当这一问题几经努力也不能得到解决（甚至是每况愈下）时，一部分民企便做出了两个似是而非的判断：一是，认为市场上“好的”人才实在是太少了，所以招不到满意的人才；二是，认为本企业不具有吸引人才的条件，所以招不到满意的人才。因而，在这类企业中，从老板到高管，再到中基层管理者，又到HR部门的人员，他们已经形成了一种可怕的思维定势：招聘不到满意的人才，是十分正常的。

我之所以说这是一种“似是而非的判断”，有两点理由。第一，社会上的人才并不少见，有许许多多的人才正在到处寻找适合于自己的发展平台。而且，人才，要看你怎么用。会用人者，可以把普才变为优才；不会用人者，常常把优才变成庸才。第二，企业用以吸引人才的条件也是可以改变的，人才并不仅仅只是看重薪酬待遇。如果企业善于在人才的多种需求和企业可能给予人才的多种利益之间，寻找到最佳结合点，那么，再小的民企，也都能拥有自己的优秀人才群体。

我之所以说这是一种“可怕的思维定势”，是因为，一旦一家企业的管理者们把招聘不到人才的原因归结于“客观”，那么他们便必然会认为：我们已经尽了最大的努力，再怎么努力也是“白搭”；所以，我们无需再做新的努力。根据我们辅导众多的企业招聘总监级以上人才的实践经验，我认为，企业只要改变自己的人才管理策略组合，招聘人才的效果就会大大地改善。现实中处在正常发展中的每一家民企，其实在主观上都有巨大的提升空间。

在我看来，民企如果不能正确、系统和深入地“向内”反思：为什么我们招聘不到满意的人才？我们怎样做才能招聘到满意的人才？那么，招聘不到满意的人才这一问题，必将成为企业继续发展的巨大障碍。因为，未来招聘到理想的人才将会越来越艰难。

事实上，每一家企业都是可以通过重新设计人才招聘管理的策略组合，来解决人才招聘难题的。

核心观点——三大问题

我们的观察和经验显示，许多民企招聘不到满意的人才，几乎可以肯定是因为，它们在三个方面存在问题：一是，人才激励手段过于单一；二是，用人和育人体系存在缺陷；三是，招聘功能不够健全。顺着这三个方向往深处思考，就会发现问题所在，并有望解决问题。

● 当一家企业用于激励人才的手段过于单一时，就会出现两种可能性：要么，企业吸引不了理想中的目标人才的关注；要么，企业为获得理想的目标人才，不得不承诺实际上难于持续承受的薪酬待遇。这是一对矛盾，许多企业招聘不到人才，就是因为这对矛盾没有得到有效解决。
● 当一家企业的使用人才和培育人才的体系存在缺陷时，也会出现两种可能性：一是，不能保证候选人才是否能够为企业创造足够的价值，故而不敢向人才承诺具有足够吸引力的待遇；二是，如果企业向候选人才承诺了优厚的待遇条件，则企业为了避免损失，就会急于要求人才在尽可能短的时间内创造出企业希望见到的业绩。这也是一对矛盾，许多企业招聘不到人才，或者招聘到的人才“来也匆匆、去也匆匆”，就是因为这对矛盾没有得到有效解决。
● 当一家企业的招聘功能不够健全时，即便企业在以上两个方面不存在问题，也很难招聘到满意的人才。因为，社会发展日新月异，企业间的人才竞争越来越激烈，人才与企业博弈的经验越来越丰富，如果企业中从事招聘工作的人员工作意愿和能力存在问题（许多企业负责招聘工作的人员不仅严重缺乏管理经验，而且大多只是“安稳导向型”员工，他们通常只是在被动地做招聘工作），又缺乏一整套确保招聘效果的管理体系，那么企业招聘不到满意的人才，是一点儿也不奇怪的事情。

所以，基于以上观点，我们认为，民企要想招聘到足够多且满意的人才，就需要综合思考并解决激励手段单一、用人和育人体系存在缺陷以及招聘功能不够健全这三个方面的问题。

进一步分析：请对号入座

你可以随着我的以下描述和分析，来进一步思考和判断，你的企业在上述三个方面究竟存在哪些问题。只有首先将问题界定清楚了，进而才能谈得上如何解决问题。

思考与判断一：你公司用于激励人才的手段是否单一

几乎每一位人才在应聘时，都会十分关心招聘企业将给予自己怎样的薪酬待遇。但是，每一家企业都有自己既定的薪酬体系或基本原则，很难做到根据每一位人才的能力和要求来提供“度身定制”的激励方案。那么，问题来了：当双方的要求相距甚远时，双方便会无缘合作，甚至连打个照面的机会都不会有了（人才根本就不会来应聘）。因为这一问题普遍存在，许多民企便想当然地认为，薪酬待遇问题是企业招聘不到满意人才的根本原因。其实，这一认识是有待商榷的。这是因为——

首先，薪酬待遇虽然被所有的人才高度关注，但却不是人才们唯一关心的内容。我们过去十多年的研究表明，所有的职场人士，无不希望从职场上获得三样东西：1）获得金钱；2）获得职业机会；3）希望工作有意义。打个比方就一下子能够理解这一点：一家位于广东西部的不知名的民企，其老板希望从华为这样的优秀民企“挖”到几位高端人才，但几乎可以肯定，他开出的工资即便高出华为2倍以上，也不大可能从华为“挖”到真正优秀的人才。为什么是这样呢？很简单，华为的人才们看重的不仅仅是金钱，还包括职业发展机会和工作的意义。从这一点上来说，民企在招聘人才时，应当“全方位”地关注人才的需求，而不能一味地关心人才们对“物质利益”的关切。

其次，我们十多年的研究表明，虽然每一位人才都希望获得金钱、职业机会和工作的意义，但不同的人对不同的利益点的关注是有所侧重的。比如，有的人会更希望在当下就得到更多的金钱，甚至可能为了多得到200元的工资，随时就从一家企业跳槽到另一家企业；又比如，有的人更在乎职业机会（发展平台），如果他确信眼前的这份工作能够在未来给他带来巨大的和多样的回报，他极有可能会降低当下对金钱的要求；再比如，有的人以家庭为中心，并不奢望拿到很高的工资，因为他知道，如果那样的话，他将为工作付出更多，工作压力也会更大。通常，如果企业能够较好地满足某一位人才最关注的那个利益点，同时能够照顾到另外的两个利益点，企业就能获得和保留住这位人才。在这个意义上说，民企在招聘人才时，应考虑针对不同的人，使用“共同但有差别”的激励政策。

再次，许多民企在招聘人才时，不愿意或不敢向人才承诺过高的薪酬待遇。我坚定地认为这是可以理解的。因为，承诺过高的待遇，极有可能导致企业的固定用人成本过高。这在企业经营景气时看不出有多大问题，但若是碰到周期性经济不景气，过高的用人成本很可能成为压垮企业的最后那根“稻草”，而这正是导致许多在华跨国公司目前面临窘境的根源。然而，我必须同时指出，企业给予人才的薪酬待遇，也是可以“设计”的。如果企业给予人才的高薪酬是与人才们创造的业绩高度挂钩的，那为什么不可以呢——如果一位人才能够为你赚到100万元的纯利，你难道连20万元都不给他吗？你总不会这么抠门吧！在这个意义上说，民企是可能通过设计更具激励效应的薪酬政策来吸引人才的。

关于激励手段对人才招聘的影响，以及民企可以设计怎样的既有利于人才加盟、又不至于使企业利益受损的人才激励体系，我将在《E9人才管理标准解析》系列文章的第10篇（也就是下一篇）中用大量的篇幅做进一步论述。敬请关注。

思考与判断二：你公司的用人和育人体系是否存在缺陷

上述“激励手段”回答的是企业拿什么来吸引人才，而“用人和育人体系”要回答的是企业如何保证人才为企业创造利润；前者涉及的是企业的成本问题，后者涉及的是企业的赢利问题。从本质上讲，企业无不希望在员工身上的投入小于员工为企业创造的价值，因为只有这样企业才会有钱赚；反之，企业便难以为继。于是，企业要求员工为企业创造利润，便成为天经地义的事情了。

但是，现实中的许多民企，并没有形成一套确保员工为企业产出利润的管理方式。请注意，这是民企在招聘人才时，不愿意或不敢向候选人才承诺较高薪酬待遇的根本原因。因为，任何一家企业的老板如果能够确切地预知，某一位人才将能够为企业创造多大利润时，他是愿意给予相应待遇的。我们的大量观察显示，即便是那些看起来十分“抠门”的老板，其实不过是因为，他们没法判断员工是否能够为企业创造利润；在不能判断员工能否为企业创造利润的情况下，大多数老板会倾向于保守——尽可能地控制用人成本。

所有的企业都明白，最好是让员工的工资收入与其创造的最终劳动成果挂钩，绝大多数企业也是这样在努力的。但是，明白归明白，努力归努力，要做到其实并不容易。因为：第一，企业很难计算出哪些员工在为企业创造利润，哪些员工在损害企业的价值，为此企业通常只是在借助一些过程性指标（而不是最终利润指标）来考核员工；第二，员工是否能够为企业创造利润，在极大程度上取决于企业设计的一系列规则是否合理，如果企业制定的规则本身存在问题，那么，就无法指望员工必然能够为企业创造利润。

通过理性地分析，我们将看到，员工能否为企业创造利润，一方面取决于员工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，则取决于企业采取的以下六种模式是否能够确保员工为企业创造利润；甚至可以认为，员工的工作意愿和能力本身，也是与企业所采取的用人和育人模式直接相关的。

第一是赢利模式。如果企业的赢利模式选择是十分有效的，那么员工只需要付出一般的努力，就能产出较好的工作业绩。反过来说，如果企业的赢利模式本身存在问题，员工的努力就只能产出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人员和上岛咖啡的工作人员在工作上可能一样卖力，但他们为企业创造的价值是不同的。

第二是分工模式。同样的工作内容，不同的企业采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影响到员工的工作质量和效率。比如，同样是工业自动化服务提供商，有的企业是让一位销售人员工负责“全流程”的所有销售工作，而有的企业采取的则是让不同的人在销售流程的不同环节做有限的事情。在大规模标准化生产条件下，前者的效率低，后者的效率高；但是在小规模和非标准生产条件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。

第三是工作模式。同样的工作，有的企业为工作者设计了规范的工作流程与标准，员工只是基于既定的工作流程和标准行事，而有的企业则对工作的过程基本上没有具体要求，或仅有“大尺度”的要求，员工在过程中有很大的自主性。这一点，也会影响员工的价值创造。

第四是培养模式。员工可能存在这样和那样的工作意愿或工作能力问题。有的企业，会努力通过企业文化宣贯、职业心理训练、岗位技能培训等，来培养员工，使之达到企业的要求。有的企业，也会投入大量的人力、物力和财力来做员工培养工作，但其所采取的方向、原则和方式却存在问题，因而效果并不怎么好。而有的企业，对员工采取的是纯粹“放养”的方式——让其优胜劣汰或“自生自灭”。毫无疑问，不同培养模式下的员工，为企业创造价值的机会和可能性是会有区别的。

第五是考核模式。每一家企业都在以这样和那样的方式考核员工。有的企业更注重周期性结果指标的考核，有的企业更注重周期性过程指标的考核，有的企业倾向于考核员工更多方面的表现，而有的企业则只考核员工的关键绩效指标。不同的考核方式，给员工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有极强的培养功能，可以使员工不断成长和进步；而有的考核则会产生极大的破坏性作用——造成不公平和抱怨，甚至严重挫伤员工的积极性。

第六是奖罚模式。每一家企业都在不同的层面上对员工的表现给予奖励和处罚。有效的奖励与处罚举措，能够促使员工好学上进，不断提高工作能力，从而创造更佳业绩。而有的奖罚政策与管理行为，则会激起员工们的消极对抗情绪，最终既损害了员工利益，也损害了企业利益。

需要特别说明一点：真正的人才，大致都是能够对一家企业的用人和育人体系做出基本判断的，他们知道企业所采取的用人和育人方式对自己可能意味着什么；真正的人才，不但不会排斥“管理严格”的企业，反而会倾向于加盟这样的企业。这是因为，管理严格的企业，更有利于人才们发挥和提升能力，因而对他们的未来职业发展有好处。这意味着，如果一家企业的用人和育人体系不被人才们所看好，它想要获得人才们的青睐是不现实的。

现在，请你对照以上论述，初步分析和判断一下，你的企业在用人和育人体系方面是否存在某些问题？毫无疑问，你只有改善了这些问题，在招聘中才能获得更多人才的青睐，也才可能在面对优秀人才时更有底气。

思考与判断三：你公司的招聘功能是否足够健全

我们的研究表明，招聘不到满意人才的企业，通常不仅在人才激励手段、用人和育人体系建设方面同时存在问题，而且在招聘功能方面也是不够健全的。通过以下描述，你可以对你公司的招聘功能做出初步思考和判断。

我们的观察发现，招聘不到满意人才的企业，在招聘功能方面，存在的第一大问题往往是，招聘人员不够称职。这是一个普遍的现象：许多民企中负责招聘工作的人员，几乎完全没有经营管理方面的经验，仅仅是因为他们年轻、热情、个人素质较高（往往女性居多），而被安排做招聘工作的；他们中的大多数人，也并没有太大的职业追求，且通常是以婚姻家庭为中心的，工作不过是他们赚钱过日子的工具；而且，他们看样子也在尽心尽力地工作，但对于如何才能把招聘工作做得更好，很多人根本就不愿意或没有能力去深入思考；此外，由于他们中的很多人从事招聘工作的时间较长，往往已经变得“麻木不仁”——招聘过程中习惯于板着面孔、用法官式的口吻、公事公办地对待应聘者。在人才竞争如此激烈的今天，企业又怎么能够指望这些并非优才的人为企业招聘到满意的人才呢？！

招聘不到满意人才的企业，在招聘功能方面，存在的第二大问题往往是，没有系统有效的招聘管理流程和标准。不，我说错了。每一家企业说起来也是有某种程度的招聘管理流程和标准的，只是有的企业的招聘管理流程和标准显然是不能确保它们招聘到满意人才的。有问题的招聘管理流程大致是这样的：

用人部门需要招聘人才时，向HR部门提出申请 → HR部门的招聘人员根据用人部门的要求，对外发布招聘信息，坐等人才投简历 → 招聘人员按照某种“标准”筛选应聘者简历，并将那些看样子“靠谱”的应聘者资料转给用人部门领导审核（必要时也会请公司领导审核） → 通过审核的应聘者，招聘人员通知他们前来面试 → 用人部门领导、HR部门领导（必要时包括公司有关领导），对应聘者进行“结构化”面试 → 面试过关的重要岗位候选者，用人部门领导、公司领导及HR人员还会进一步与之沟通或多次面试→ 招聘人员通知最终面试通过的候选者入职……

不客气地讲，这种招聘人才的方式，是不可能招聘到满意的人才的，除非你是“三桶油”那样的国企，或者是华为、阿里巴巴、万科那样的民企。

有效的招聘，首先要求从事招聘工作的人员要具备足够的综合能力条件，其次是要有健全的人才招聘管理体系。招聘人员的素质问题在此就不再赘述。下面仅提示性地指出，人才招聘管理体系应包括哪些具体内容。

有效的人才招聘管理体系应至少包括以下9个方面的内容：1）招聘岗位的职位描述原则与方法；2）招聘岗位的任职资格定义原则与方法；3）招聘岗位的薪酬待遇定义原则与方法；4）主动性招聘（区别于被动性招聘）的流程与方法；5）结构化面试与评估的流程、方法和工具；6）针对不同类型人才的标准聘用合同及管理原则与方法；7）针对关键岗位人才的背景调查模式与方法；8）岗前培训的规范化内容、原则与标准；9）人才试用期跟进、评估和关怀的流程与方法。

现在，请你对照以上论述，初步评估一下你公司的招聘人员和人才招聘管理体系处于一个什么样的水平层级。毫无疑问，如果你公司招聘不到满意的人才，你公司的招聘人员和人才招聘管理体系的整体水平至多只是中等层级。

关于招聘功能对人才招聘的影响，以及民企应该怎样优化自己的人才招聘管理体系，我将在《E9人才管理标准解析》系列文章的第12篇中用大量的篇幅做进一步论述。敬请关注。

附录：企业可以怎么做

招聘人才的成本十分高昂，用错人才的代价更是无比昂贵，而获得人才的难度却又在与日俱增。为此，我们认为，企业应基于现实和长远的考虑，花大力气构建一套有效的“人才招聘管理体系”。有效的“人才招聘管理体系”，应具有以下三项核心功能：

（一）能够最大范围地获取目标候选人才。其意义在于：10选1，只能得到庸才；100选1，才能得到优才；1000选1，一定能够得到英才。

（二）能够精准地鉴别真人才和“伪人才”。无数聘用人才失败的案例无一例外地显示，纯粹的经验性招聘模式是不可靠的；只有借助类似于“E9人才管理标准”这样的评估系统，才可能避免在招聘中“看走眼”。

（三）能够促使企业人才管理水平的全面提升。人才招聘看起来是独立的系统，但实际上与后续“使用人才”、“培养人才”和“保留人才”密不可分：企业构建“人才管理招聘体系”，将促使企业的人才使用、培养和保留体系不断得到优化；不断优化的人才使用、培养和保留体系，反过来又可以促使人才招聘取得更好效果。

《合伙人制度顶层设计》一书提供了解决关键人才管理问题的系统的思想、方法和工具。