合伙人让老板大失所望，怎么办？

作者：张诗信、王学敏

老板们之所以愿意拿出一定比例或数量的股份让公司里特定的人才们分享，无一例外是基于这样的朴素想法：让人才们持有公司的股份，可以促使他们对公司充满信任和信心，进而大家心往一处想、劲往一处使；这样，公司的“蛋糕”才能做大；“蛋糕”做到足够大以后，尽管老板的股份比例减少了，但实际得到的“蛋糕”不减反增。老板的这一朴素想法和愿望是令人敬佩的，因为并不是所有的老板都能有如此胸襟和胆识，现实中大量的老板在这个问题上连账都算不过来，更别说与员工共享公司发展红利了。

大多数现代型公司的股份由四类人群所持有：公司的创始人团队、外部投资人、内部人才团队、供应链伙伴或其他利益相关者。一个简单的数学常识是：公司的总股份为100%，参与分配（持股）的人越多，每一个人所持股份的比例会相应越少。而且，随着公司不断发展，出于更好更快发展的需要，公司一般还会不断引进新的股东、投资人、人才和其他利益相关者。这意味着，每一位原先持有公司股份的人所持有的股份比例必然会不断减少。对于任何一位老板而言，减少自己的持股比例，在某种意义上意味着自己对公司控制权的相对减弱。

对合伙人的四个期望

在这种情况下，老板们之所以又愿意拿出一定的股人份授予给特定的员工，是有其内在逻辑的。这个逻辑便是：老板（包括企业其他股东）拿出一定比例或数量的股份，授予公司里的特定人才们，被授予股份的人才们就有望在以下四个方面表现更佳：一是归属感和忠诚度，二是使命感和责任心，三是投入度和创造性，四是合作意识和学习意愿。

老板们的想法是，如果被纳入合伙人序列的人才们在以上四个方面的确能如己所愿，那么便必然意味着企业经营绩效的不断提升，最终企业会发展得越来越好；因为企业发展得更好，尽管股东们为激励人才而出让了一部分股份，但股东们的长期收益则会因此而更大。

期望1：归属感和忠诚度

实行了合伙人制的企业老板们无不期望，人才们能够充分认识到，他们不再是打工者，而是在做自己事业的主人。老板们相信，一旦人才们有了这种认知，便意味着他们更有归属感，以及对企业会更加忠诚（从而不再在本企业之外寻找其他职业发展机会）。

当人才们有了归属感和更加忠诚于企业时，不仅对企业的发展有好处，对其个人职业发展也有好处。老板们进而会想当然地认为，当合伙人群体有了这种认知和表现以后，也势必会正面影响公司内部其他员工、外部人才和其他利益相关者对公司的看法。

期望2：使命感和责任心

实行了合伙人制的企业老板们无不期望并相信，人才们一旦有了归属感和更加忠诚于企业，他们为了自身的利益抑或是共同的利益，便会更加认同和自觉践行公司既定的使命、愿景、价值观，进而必然会更加尽心尽力，尽职尽责。

期望3：投入度和创造性

实行了合伙人制的企业老板们无不期望并相信，因为有了上述归属感和忠诚度、使命感和责任心，每一位合伙人便会在工作上尽心竭力，并且不再计较个人眼前的利益得失，因为他们明白，只有这样公司才会发展得更好，个人最终才会获得更大的回报。

与此同时，他们必然会穷尽所能地在各自的岗位上努力创造最佳的工作业绩，因为创造更佳的工作业绩不仅对公司有好处，最终对自己也有好处（同时，他们将会明白，为创造更佳业绩而付出努力的过程，将会极大地开发出自己的潜在能力；有了更强的工作能力，他们未来的工作舞台会更大，个人的职业收获也会丰厚）。

期望4：合作意识和学习意愿

实行了合伙人制的企业老板们无不期望并相信，当每一位或大多数合伙人有了上述归属感和忠诚度、使命感和责任心、投入度和创造性以后，他们的团队合作意识和个人学习意愿也会因之而提升。因为他们很快会明白：更有效的团队合作不仅符合公司利益， 也符合自身利益；积极、主动和有效地学习新的知识和技能，并将其应用于工作实践，不仅对公司的发展有益，而且还可以维持甚至提升自己的收益、尊严和荣誉。

老板们同时期望并相信，合伙人的上述表现将会正面影响内部其他员工、外部人才和其他利益相关者（投资人、供应商和客户）对公司的看法。

企业面临的三大挑战

一个普遍的事实是，企业或老板们之所以对其合伙人有上述期望和要求，在相当程度上是因为，合伙人的上述意识和行为不会因为企业推行了合伙人制度而自动、轻易地发生。如果能够自动、轻易地发生，便无所谓期望和要求；换言之，因为难得，所以才抱以期望和要求。

为什么说企业推行合伙人制以后，其合伙人的意识和行为不会自动、轻易地满足企业的期望呢？这是因为：人性是自私和短视的，习惯的势力是强大的，新的能力素质是无法快速建立起来的。下面逐一说明。

挑战1：人性的自私和短视

我们的大量观察和研究显示，企业推行合伙人制面临的最大威胁，来自于人性的两大弱点：自私和短视。自私，是指每一个人都本能地从自身利益的立场出发来考虑问题，特别是在自身利益与团队（企业）利益发生矛盾时，大家都会本能地维护自身的利益。短视，是指每一个人都更加关注自身的短期利益得失，特别是在短期利益与长期利益发生矛盾时，大家都会倾向于获得或保护自身的短期利益。

本质上讲，来自人性的自私和短视是合伙人制的“公敌”，因为合伙人制要求每一位合伙人具有共同利益和长远利益意识，只有大家一致追求共同利益和长远利益，最终每一个人才能得到更大的个人利益。

在这个意义上讲，如果企业不能有效地应对这两大来自人性的弱点，而是任其自由蔓延，则很可能致使合伙人制事倍功半，甚至于效果全无。企业应防范人性的这两大弱点对合伙人制度可能造成的破坏或阻碍，其必要性还在于，人性的弱点看似无影无形，但却具有极大的潜在破坏力，正如蚂蚁虽小，却可能对“千里之堤”构成致命威胁。

挑战2：强大的习惯势力

我们每一个人都有这样的生活经验：一旦一个人养成了某种习惯，他在未来的时间里便很难改变。比如，当一个人爱占小便宜，并且屡屡如愿以偿时，他便会养成占小便宜的心理和行为习惯。一旦养成了这种不好的心理和行为习惯，那么在随后的时间里，一旦碰到可以占小便宜的事情，他便可能会“故伎重演”。虽然他也有可能在未来的某个时间，出于某些原因，意识到占小便宜的心理和行为不好，因而会有意识地管控自己，但是他已经形成了爱占小便宜的思维、心理和行为习惯，他极有可能最终又会回到爱占小便宜的老路子上去。

又比如，当一位员工通过多次跳槽而获得了加薪升职机会时，他就可能会养成跳槽的心理和行业习惯。一旦这种习惯被养成，他便很难全身心地投入到当下工作中。当在工作中碰到较大的问题，或者碰到来自外界的机会诱惑时，他的习惯就会指引他继续选择跳槽。即便他偶尔也可能意识到频繁跳槽将对自己长期的职业发展不利，因而会在某一个时间段里具有某种“自控力”，但当工作压力或外部诱惑力足够大时，他极有可能还是会继续选择跳槽。

我们不得不承认一个事实，绝大多数合伙人在成为合伙人之前，都是雇佣制下的员工（或经理人）。他们中的很多人已经养成了与雇佣制相匹配的职业思维、心态和行为习惯，指望公司一推行合伙人制，他们就能脱胎换骨，立即具有合伙人应有的思维、心态和行为，这是不现实的。即便他们意识到合伙人制对自身的价值和意义，并且在企业的要求下愿意改变自身既有的思维、心态和行为，但由于习惯势力十分强大，他们往往很难做到。换言之，如果他们在雇佣制下已经养成的职业思维、心态和行为习惯不能真正地改变，则企业推行合伙人制的效果必然相应打折扣。

挑战3：建立新的能力素质的难度

理论上讲，当一个人具有了新的突破性的能力素质以后，他旧有的“坏习惯”就有可能得以改变。比如，一个习惯占小便宜的人，如果他发展出了某种独特的专业技能，因而能够给他带来大量的金钱收入，在这种情况下，他很有可能会抛弃爱占小便宜这个坏习惯。又比如，一个习惯性跳槽的人，如果能够在其所在的专业领域发展出独一无二的技能，以至于他所在的组织高度倚重于他，在这种情况下，为了避免他跳槽，组织极有可能给他加薪升职，他也就有可能从此忠诚于当前工作的企业，不再随意跳槽了。

然而，我们不得不说，一个人要想建立起足以改变其既有的习惯性思维、心态和行为的能力素质，其实并不容易。这是因为两点原因：其一，当一个人已经有了某种习惯性的思维、心态和行为时，指望他自觉自愿地建立起足以消除既有习惯的某种新的能力素质，其实是很难做到的；其二，即便一个人有可能在自觉自愿的情况下，通过建立新的能力素质来改变旧有的坏习惯，也绝非一日之功，不可能一蹴而就。

三管齐下的策略

基于以上认知，我们认为，企业只有采取三管齐下的策略，才能确保合伙人的思维、心态和行为最大化地满足企业的要求：一是要优化合伙人制度，二是要组织干预合伙人成长，三是要引导合伙人自我修养。

这三种策略是相辅相成、相互促进和缺一不可的：完成合伙人制度的设计以后，需要同时采取组织干预合伙人成长并引导合伙人自我修养的策略，才能确保合伙人的成长达到组织要求；组织在干预合伙人成长时，需要有合伙人制度作为前提性保障，并需要引导合伙人自我修养，其培养合伙人的效果才能达到最优；引导合伙人自我修养，如果没有合伙人制度作为前提，并缺少组织干预合伙人成长的措施，也不可能产生组织所期望的效果；运用好了三种策略中的任何一种，都将有助于促进另外两种策略的健全与实施效果。以下对此进行必要的提示性说明。

图书：《合伙人制度顶层设计》、《合伙人的自我修养》（作者：张诗信、王学敏）

策略1：优化合伙人制度设计

严格说来，企业在设计合伙人制度之初，就应该充分考虑到人性的诸多弱点，并从制度的顶层设计层面来防范问题的发生，从而确保合伙人的思维、心态和行为结果具有满足企业对其基本要求的可能性。

为此，在《合伙人制度顶层设计》一书中，我们专门提供了独家发明并经过实践反复验证的“合伙人制度的1+4模型”（以下简称“1+4模型”）。这一模型可以全面有效地指导各类企业设计出长期有效的合伙人制度。

“1+4模型”的最大价值是，它就像一个国家的宪法及若干专门的法律法规；有了宪法及若干专门的法律法规，这个国家的治理才会有法可依。有了全面、持续有效的合伙人基本制度，企业发展、激励、管理和培养合伙人才会有依据，也才会最大程度地规避人性中的诸多弱点，并使企业推行合伙人制的良愿在实践过程中不打或少打折扣。

我们想要说的是：当一家企业在执行合伙人制度时发现，其制度不足以让合伙人满足企业的基本要求时，该企业很有必要对其合伙人制度进行优化；而在其优化既有的合伙人制度时，“1+4模型”可以提供理论与方法指引。

策略2：组织干预合伙人成长

建立完备的合伙人制度是必要的，但却不是充分的，因为再完备的合伙人制度体系，如果不能有效地执行，其效果也会在实践过程中大打折扣。这正如一个国家有了宪法及若干专门的法律法规，但如果没有确保其法律体系得以执行的执法机构与程序规则，则这个国家的法律体系便会形同虚设，至少得不到有效执行。

一家企业在有了健全的合伙人制度以后，还需要有一揽子可以确保其合伙人制度得以有效落地的组织化和制度化的管理手段；只有通过一系列有效的组织化和制度化的管理手段，来确保合伙人的思维、心态和行为满足组织对他们的基本要求，才可能进而确保合伙人制度产出最大化的成果。

我们认为，所有已经实行了合伙人制度（包括员工股权激励计划）的企业，均有必要通过五种组织化和制度化的措施，来精准地确保其合伙人“不得不”沿着企业期望的方向快速有效地成长。这五种措施分别是：文化牵引、入门把关、结构控制、绩效驱动、潜能激发。我们将在“合伙人三部曲”之《合伙人的管理与培养》一书中，针对这五项组织化和制度化的措施，逐一给出系统的理论观点论述和实操方法指引（该书将于2019年 1月左右出版，敬请关注）。

策略3：引导合伙人自我修养

即便一家企业设计出了完美的合伙人制度，并且有了确保合伙人制度有效执行的组织化和制度化的管理体系，它也有必要引导其合伙人通过持续地自我修养，来确保自身能力素质不断进化。这也正如一个国家在有了宪法和若干专门的法律法规，以及执法机构与程序规则以后，还需要它的民众能够自觉自愿地学法、懂法和守法，只有这样，这个国家才可能最大化地降低执法成本、降低民众的违法犯罪率。

毫无疑问，每一家实行了合伙人制度的企业，一定会在第一时间希望其合伙人能够自觉自愿地修养和转变自身的思维、心态和行为，并创造出更佳的业绩成果；也毫无疑问，在一家企业的合伙人制度设计有效的前提下，参与事业合伙的每一位或大多数合伙人，可能也希望自己的思维、心态、行为和业绩成果能够满足企业对他们的基本要求。但是，合伙人应该怎么做以及怎样才能做到呢？对此，企业可能并不知道，合伙人自己可能也更难知晓。正是针对这一问题， 我们才决定撰写本书。换言之，本书是专门用来帮助企业正确引导其合伙人进行自我修养的。

本书的核心内容是，所有的合伙人都应该从五个方向来持续不断地修养自己：职业价值观、业务能力、团队管理能力、沟通协作能力、学习能力。接下来的章节，我们就将围绕这五项能力素质给出理论观点和方法建议。

（本书是《合伙人的自我修养》一书第一章的节选）