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高薪用人之痛及后遗症

时间:2019-06-19

作者:张诗信(上海奇榕咨询公司创始人/董事长)

 

在强大的“人才市场”压力下,越来越多的公司不得不采取高薪用人政策。这些公司认为,不采取高薪政策,便招聘不到人才,便使用不好人才,便保留不住人才。

然而,高薪招来的人才可靠吗?高薪能带来绩效的同步增长吗?拿高薪的人才们会感激公司因而把心思全部用在工作上吗?高薪政策的连续性后果是什么?高薪政策需要哪些条件作为支撑?我认为,很多企业家和创业者在决定向人才们开出高薪酬时,并没有把这些问题想清楚。

我知道,谈论这个话题可能很不招人待见,但我实在憋不住,不得不发言。

 

01 什么叫高薪

“高薪”是比较而来的一个概念。我给高薪所下的定义是:高于或远高于同行业同岗位的薪资水平。

比如,你的公司属于传统制造业,你给你的总监级别的人才开出的年薪是50万元,而同行业的企业总监级人才的平均年薪约为40万元,那么你的企业针对总监级人才开出的薪酬就属于高薪范畴。如果你所在的行业有一家“了不起”的企业向其总监级人才开出的是60万元甚至更高的年薪,那就是超高薪了。

本质上讲,采取高薪政策是一种不得已而为之的事情。但理性是很重要的,算帐是很关键的,策略是可以选择的(看完本文才可能理解这一点)。


02 适合于高薪的企业

一个道理很简单:如果你拿出100万元年薪招聘了一位总监人才,而这位总监人才每年能够为你赚回120万元,或者他虽然不能直接为你赚回120万元,但可以为企业的未来发展带来巨大的潜在贡献,那么你给他开100万元年薪一点也不为过。问题在于,你开出了高薪,人才们就能做出大于或等于其薪酬的贡献吗?

现实中有许多采取高薪政策的企业,比如华为、阿里巴巴、腾讯、碧桂园、恒大等等,以及金融业、风投业、游戏业和部分前沿技术型公司。然而,有必要认识到,这些公司之所以敢于向人才们开出高薪酬,又能保证企业经营有效、前途无忧,在相当程度上是因为它们有三个共同的特征:其一,所在行业机会多,只要能够获得优秀的人才,就能够获得高投资回报;其二,这些公司由于人才们愿意竞相前往,所以它们可以对人才优中选优;其三,这些公司有严格而又成熟的内部淘汰机制,不产生高绩效的人才在公司是混不下去的。

换言之,如果一家公司不具备上述三个特征,却又在采取高薪酬政策,那一定是会有问题甚至是“找死”。


03 不适合于高薪的企业

我认为,凡是不具备前述三个特征的企业均不宜采取高薪政策。特别是以下三类企业,在试图采取高薪政策时,一定要慎而又慎。

一是传统的制造业和服务业公司。由于这类公司的行业机会十分有限,采取高薪政策几乎不大可能会带来业绩的突飞猛进。这跟人才的能力素质没有多大关系;没有太多的行业机会,即便是天才,也用处不大。

二是费了九牛二虎之力也没有几个像模像样的应聘者上门的公司。这类公司即便开出了超高的薪酬,也不可能招聘到真正优秀的人才,只会让钱“打水漂”。

三是不盈利的创业公司。这类公司中的一部分习惯于花投资人的钱,以为高薪招来人才后,进而必然会融到更多的钱,殊不知稍有不慎,“击鼓传花”的游戏就玩儿不下去了。另一部分创业公司,会把未来想象得过于美好,他们相信有人就有未来,却不知道“能人”越多,未来越是堪忧。事实上,公司有未来,才会吸引到真正的人才。


04 外资企业的教训

外资企业一直是中国企业学习的标杆。但是,在过去十年中,已经有大批的外资企业一直在收缩其中国市场的业务,可以预见,未来还将有大量的外资企业离开中国市场。

有人搞不懂:外资企业曾经是那么地被中国企业所膜拜;他们拥有优良的技术、雄厚的资金、强大的品牌、先进的管理和优秀的人才,怎么就无法在中国市场长期立足呢?

我在几年前就曾专门撰文分析过,外资企业败走中国市场的核心原因,其实就是因为其固定人力成本过高,并由此导致其整体运营成本过高。在市场销售毛利较高、销售规模较大、销售连年增长的情况下,过高的人力成本和运营成本不成为问题(往往被掩盖)。但是,随着经济由繁荣走向衰退(虽然是阶段性的),随着竞争的加剧,随着市场机会的减少,过高的运营成本越来越成为外资企业在中国市场继续取得成功的障碍。

 

05 高薪政策的三个后果

不适合采取高薪政策的企业,却又“不得已”采取高薪政策,一般会出现三个后果:

一是,高薪吸引进公司的大多是只关心眼前利益的投机分子,他们的价值观和能力一般不会高于中等水平,因为价值观和能力高于中等水平的人通常都是“名花有主”,他们往往不会轻易为眼前的高薪所吸引。

二是,高薪会阻止“烂人”离开公司。前不久,我在一家客户企业做访谈时了解到,有几位“人才”压根就不看好公司的现实和未来,也不看好公司的产品和文化,但他们却依然还在公司工作。后来才了解到,因为公司开出的薪酬太高,他们在外面根本就不可能找到同样高薪的工作。

三是,会阻止真正的人才加盟公司。一部分采取高薪政策的企业,由于存在以上两个方面的问题,其管理现状和未来前景一定是堪忧的,真正的高才、大才是不会进入这类公司工作的。因为,真正的高才、大才更看重公司的未来,他们懂得,没有光明未来的公司是不可靠的。


06 高薪政策下的人才

过去有一个说法叫“高薪可养廉”。即便这个话是对的,但对于大多数人来说,高薪却并不能“养勤”。这是因为,有许多只看重眼前利益的人才,并没有远大的事业抱负;他们一旦拿到高薪酬,就会一心想着要把小日子过得舒舒服服。他们中的一部分人,一开始是愿意加班加点努力工作的,但很快就会贪图享受、不思进取,只愿意维持现状。

最严重的问题还在于,这样的“人才”一定是拒绝变革的,因为他们担心变革会有损他们的既得利益。我们在为企业做合伙人制度时,注意到一种现象:大多数拿到高薪酬的人才们,对企业推行员工持股计划或合伙人制从内心里是不感兴趣的,因为他们不关心公司的未来,不愿意公司对他们有更多的要求,更不愿意公司把他们绑到“战车”上。

要命的是,那些通过不断地跳槽而获得了高薪的人才们,大多都在时刻准备着通过下一次跳槽而获得更高的薪酬。


07 解决问题的两个前提

一家公司要想走出通过高薪来招人和留人的误区,需要首先解决两个前提性问题。

一是,公司要有事业梦想和业务逻辑。因为,有了事业梦想和业务逻辑,才可能吸引到真正的人才跟自己干。当年蔡崇信、彭蕾等人之所以愿意放弃高薪,只拿象征性的薪酬跟随马云打天下,就是因为马云有事业梦想和业务逻辑。切记:冲着事业梦想和业务逻辑跟你干的人更为可靠;反之,凡是优先看重薪酬而不在意(或假装在意)企业的事业梦想和业务逻辑的人,是值得高度警惕的。

二是,公司的组织分工模式和管理文化要有效。凡是寄希望于能人和天才来谋求发展的企业,其管理理念都是存在严重问题的。真正的能人或天才是少之又少的;即便有,他们也大多名花有主;即便偶尔有这类人需要找工作,他们也不一定会跟你混;即便他们愿意跟你混,你也未必能够用好他们。有效的做法是,靠若干专才组成的团队打天下。用专才有很多好处:其一,好招聘;其二,好管理,其三,好培养;其四,好保留。个中理由请自行体会。

 

08 解决问题的一个“抓手”

在具备上述两个前提以后,要解决企业所面临的人才管理问题,其“抓手”不能是别的,只能是绩效。我一直认为,绩效才是解决人才管理问题的“牛鼻子”。理由有以下四点。

其一,运用绩效思维来招聘人才,可以最大限度地确保“看人不走眼”。对于确能为企业创造高绩效的人,你给他高薪酬是没有问题的。问题在于,有许多人才在应聘时,会让你相信他能够为你创造出高绩效。我的经验显示,那些标榜能够创造高绩效,却一定要你首先开出高薪酬的人通常只是“嘴上君子”。实践证明,价值观纯正且能力高强的人,一般不会要求过高的无责任底薪,他们会更看重业绩薪酬和股份收益。

其二,依据绩效来定薪酬更为可靠。绩效薪酬应该占到一个人的年薪的70%以上才是可靠的。有许多老板的脑子中经常出现一种错觉,以为华为公司之所以能够吸引优秀人才,是因为华为的薪酬水平高。因而,误以为只要自己向人才们开出高薪酬,就能吸引优秀人才加盟;有了优秀人才加盟,自己的企业就会发展得跟华为一样好。他们却并不知道,华为是以绩效论英雄的,华为员工薪酬的绝大部分来自于绩效奖励,不能创造绩效的人在华为一天都呆不下去。

其三,绩效管理是企业经营管理的主轴。只要抓好了绩效管理,所有的其他管理问题就都不是什么大问题了。问题是,那些总是希望通过高薪酬来解决人才管理问题的企业,却往往不愿意在绩效管理方向上下苦功夫。他们通常只是把绩效管理作为一个普通的管理问题,并且通常只是指望HR们来解决这一问题。

最后,以绩效管理的思维来培养人才,才不会偏离人才管理的正确方向,才能确保人才的快速成长。这是因为,绩效是个硬东西,来不得虚的。不能理解的是,很多企业情愿每年在员工培训方面花大把大把的冤枉钱,却不知道或不愿意花时间和精力来打造和改善其绩效管理体系。

 

09 如何改弦更张

对于已经采取了高薪酬政策并正在因之而受困的企业来说,要走出由此而带来的困境,其将面临十分艰难的抉择。对于这类企业,我有以下两点建议。

其一,维持现状,尽力解决问题,努力争取做好。至于后果怎样,那就只能听天由命了。对于采纳这一建议的企业,我言尽于此,没有进一步的建议了。

其二,彻底改变薪酬体系。改变的方式不是要降低人才们的薪酬回报,而是要把人才们的薪酬回报跟公司的绩效和个人的绩效高度挂钩,总体基调是:让人才们得到更多的职业回报。这种变革,有可能会导致一部分人才离开公司,但长期看来,对公司会是利好的。老板们可以这样想问题:这种变革既然对个人也对公司有好处,如果有人要选择离开,他应该不是真正意义上的人才,至少不会是企业长期发展所需要的价值观纯正和能力可靠的人才,因为价值观纯正和能力可靠的人才,一定会认识到这种变革对公司意味着什么,以及对自己意味着什么。


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