为什么中国企业“玩不转”职业经理人制度

作者简介：张诗信，知名管理专家，上海奇榕咨询公司董事长，共利之道传习社首席导师；代表著作《共利型企业家》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》等。

“职业经理人制度”相关话题一点也不新鲜，因为这个话题曾在中国“热销”了二十年之久（1993-2013），因而继续“旧话重提”可能让人不大“感冒”。

但是，这却又是一个值得重新提起的话题，因为在新的时代背景下，面对越来越复杂难解的人才管理问题，还是有不少公司在“无招可施”的情况下，依然对这一制度抱有美好抑或是天真的想象。所以，重新讨论这一旧话题，或许不无现实意义。

职业经理人制度是西方跨国公司创造出的管理经验，几乎所有老牌的西方跨国公司，都是由职业经理人群体来负责经营与管理的。因而，自上个世纪90年代初西方跨国公司大规模进入中国市场开始，在随后的二十年间，中国企业便一直都是把学习西方跨国公司的管理方式作为终极目标来追求的。那一时期，中国的管理理论界和企业界乃至主管经济的政府官员都曾普遍认为，中国企业只有采取职业经理人制度，才能一劳永逸地解决企业的可持续发展问题。

然而，大约从2013年开始，中国企业对这一制度的热情便迅速而又持续地降温了。出现这一变化的原因有两点。

其一，中国企业用了近20年的时间尝试职业经理人制度，其效果可谓是一地鸡毛、损失惨重，至今都令人心有余悸。

其二，2013年左右开始，阿里巴巴、万科、华为、碧桂园、温氏农业等一批中国本土标杆企业推行合伙人制度方面的实践经验，进入到了人们的视野，并经过大量媒体报道和渲染之后，中国企业界开始逐步认识到，推行合伙人制度才是确保公司基业长青的正道。

值得注意的现象是，仅仅过了10年时间（2013-2022），面对因时代变迁而导致的越来越棘手的人才管理问题，人们发现：有效的合伙人制度并不是那么容易建立的，许多公司针对特定人才群体实行股权激励的效果是令人失望的。于是，一部分企业为了解决问题，便回过头来又对“职业经理人制度”重新有了兴趣。

为此，我想分享一下自己的相关认知。这一话题之所以值得讨论，是因为人才管理的基本政策关乎企业的长远发展。

职业经理人制度概述

学者们对职业经理人的定义大致是这样的：“职业经理人”是指那些虽然不是老板（股东），却拥有经营管理企业的能力，甚至比老板更善于经营管理企业的人才。他们受过良好的教育，具备良好的职业素养，在先进的企业里从事过特定领域或层级的管理工作，擅长于解决企业面临的经营管理问题；他们无需创办自己的公司，而只需在企业间流动，终身从事管理工作。

学者们一致认为，职业经理人制度产生于现代企业制度的发源地——美国。其产生的背景是，随着企业的销售地域、产销规模、人员规模的快速扩大，以老板为中心的企业管理模式开始不能适应企业发展的需要，于是一大批拥有良好学历背景、工作经验和高潜力的人才被提拔到了重要的管理岗位上，他们的出色工作为他们赢得了荣誉与财富。

与此同时，每一家快速发展的企业也都需要这类管理者。于是，企业竞相开出有诱惑力的条件，并动用社交关系和猎头公司，诱使那些有管理经验、业绩突出、声名卓著的优秀经理人加盟。而且实践证明，其中一部分职业经理人从一家企业转换到另一家企业以后，也能取得良好的（甚至于更好的）经营与管理业绩。

于是，一个以管理为职业、经常在不同企业间流动的精英阶层，开始被人们称之为“职业经理人”。他们不仅被公众视为解决企业经营管理问题的行家里手，而且还在不断激励更多的年轻人把“成为职业经理人”作为自己的职业梦想。

中国企业尝试
职业经理人制度的直接原因

职业经理人概念为中国企业所接纳，以及大量中国企业逐步尝试职业经理人制度，大约是从邓公“南巡讲话”发表后西方跨国公司大举进入中国市场开始，直到中国企业走出2008年美国“次贷危机”阴影之后的2013年左右。在此长达20年的时间里，有以下四大因素导致了职业经理人制度在中国的逐渐兴起。

其一，那一时期，西方跨国公司在全球范围内的巨大声誉，以及它们在中国市场所向披靡、攻城略地的强大能力，使得“以职业经理人为企业经营管理主体”的跨国公司管理文化成为了中国企业竞相学习的标杆——中国企业无不希望全面借鉴跨国公司的管理经验，包括跨国公司的职业经理人制度。

其二，一部分中国企业的产品规模、销售地域、产销规模和人员规模逐步而又迅速地扩大，这些企业的老板们已经没有精力和能力有效管理企业的所有事务，特别需要用组织化和制度化的管理形态，来取代此前以老板为中心的个人化和经验化的管理形态，因此，“将专业的管理工作交给专业的人去做”一度成为业界和学界的普遍共识。这便是职业经理人概念当初在中国流行的“温床”。

其三，跨国公司人才的可流动性，为中国企业实践职业经理人制度创造了可能。少数企业率先从跨国公司获取人才并获得良好经营管理成效的实践，刺激了其他企业的竞相模仿。

最后，每年以两位数增长的中国经济，为中国企业提供了大好发展机遇，使得中国企业有条件和胆量对外引进职业经理人，并愿意和有能力为在本企业推行职业经理人制度（让职业经理人在本企业推行组织化和制度化管理）而支付相对高昂的成本。

职业经理人制度在中国仅仅经历了二十年的时间，之后便快速退潮了。退潮的原因有两个：一是中国企业的实践已经证明这一制度并不适合于中国企业，二是新的人才管理思潮——合伙人制度或股权激励——的兴起。

中国企业尝试职业经理人制度
为什么会以失败而告终

中国企业尝试职业经理人制度总体上以失败而告终的原因有很多，以下四个方面的原因最为核心。

（1）在经营不景气的背景下，引进职业经理人制度导致的直接后果是用人成本令企业不堪重负。

2001年中国加入世界贸易组织以后，中国经济迎来了连续多年的超速发展。在这一经济背景下，大多数中国企业都获得了超速发展，这为那一时期中国企业引进职业经理人制度进入高潮期创造了前提条件。

然而，让人们始料不及的是，2008年美国次贷危机爆发，随后引发全球性经济危机，世界经济陷入了长达五年左右的不景气。在这一背景下，对外贸深度依赖的中国经济不再以两位数的速度增长了，大量传统产业中企业的销售和利润增长大不如从前。

经济不景气为什么会影响企业对职业经理人制度的实践热情呢？这是因为，实践职业经理人制度，首先是一件十分昂贵的事情。举例来说——

一家年销售额3亿元的民营企业，如果引进五位高级职业经理人，每年可能因此要增加500万元的直接薪酬支出。请注意，对这家年销售额3亿元并有望通过建立职业经理人制度而在未来实现5亿元，进而实现10亿元年销售额的企业来讲，500万元似乎只是一个小数字。但是，有以下三个很现实的问题摆在了这家企业的面前。

第一个问题。看似这家企业聘请五位高级职业经理人，每年仅仅需要增加500万元的薪酬支出，但它实际要付出的薪酬肯定会远远高于500万元。因为，这些高级职业经理人来到企业以后，要把企业从个人化和经验化的管理形态变革成为组织化和制度化的管理形态，他们通常会高薪招聘更多的能人，而更多能人的到来，必然导致公司用人成本快速和大幅度地攀升。

要命的是，高薪引进大批的新的能人，必然会导致企业内部薪酬政策不断改变：企业不得不调高老员工的薪酬待遇，而老员工薪酬待遇的提高又使得新进人才产生“不公平感”，于是企业的用人成本被反复推高。

第二个问题。假定该企业因为聘请五位高级职业经理人，导致企业整体用人成本增长了1000万元（一般不止于这个数字），而该企业的利润率仅为10%，那么意味着，该公司三分之一的利润也就“泡汤”了。

第三个问题。假定因为这五位高级职业经理人的加盟，企业的销售和利润双双出现大幅度增长，那么增加1000万元的用人成本也不是问题。问题在于，多付出1000万元的用人成本，在经济普遍不景气的背景下，如何保证销售和利润增长？而大量的企业引入职业经理人失败的教训又反复暗示：聘请职业经理人解决企业的经营与管理问题，从而保证销售和利润的大幅度增长，这种可能性其实远没有想象中的那么高。

说到这里，我想特别指出，“低价竞争”一直是中国企业成功的重要法宝之一。中国企业推行职业经理人制度，在极大程度上意味着是在不知不觉地抛弃这一致胜法宝。解释如下。

中国企业在20世纪90年代到21世纪10年代的二十年间，之所以没有被西方跨国公司打垮，反而在中囯市场上，让传统的跨囯公司在竞争中由此前的进攻状态变为后来的收缩状态，进而还在许多领域与西方跨国公司平起平坐，甚至于有所超越，所有这些，都极大地得益于中国企业一直采取的是灵活多变的战略战术。其中，以“高性价比”的产品策略参与竞争，可以说是中国企业攻城略地、败少胜多的法宝，而高性价比竞争策略的重要来源，便是人力成本的相对低廉。

过年十年来，大量传统业务领域的西方跨国公司，之所以将其工厂迁往其他人力成本更低廉的国家，以及大量中国制造业的公司之所以要到其他发展中国家开办工厂，人力成本也是重要的考量因素之一。这从一个侧面证明，推行职业经理人制度导致的人力成本过高，也即是企业竞争力的降低，应是中国企业对这一制度的兴趣下降的重要原因之一。

（2）在“职业经理人制度等同于先进的企业管理制度”这一社会性认知氛围中，出现了大量的“鱼目混珠”式的职业经理人，进一步致使企业损失惨重。

那一时期，全社会对职业经理人制度的普遍看好与期待，催生了一大批以职业经理人身份进入人才市场的人群。为数众多的自诩为职业经理人的人，其身上往往存在以下四个问题（同时也是企业在使用职业经理人时日趋谨慎的重要原因，甚至是最为核心的原因）。

第一个问题是，许多职业经理人徒有虚名。他们大多出身于跨国公司或国内知名公司。曾经，人们普遍认为在跨国公司和国内知名公司工作过的人一定会很优秀，而实践则反复证明，许多职业经理人在著名公司里只不过是既定制度的执行者，而不是创造者，而且他们通常只是在某一业务流程的某一环节具备有限的工作经验。

此外，许多号称自己或在内心深处把自己定义为职业经理人的人，往往仅仅拥有虚高的头衔，而并不具备经营管理企业的实际能力。这样的人来到中小民营企业，基本上不可能解决大的问题，反而可能会搞出许多新的问题来。

第二个问题是，许多职业经理人薪酬要求过高。这是一个十分普遍的现象，99%的被称为职业经理人的人，一定会在转换工作时开出一个较高的价码（薪酬要求）。

因为两点：一是此前他们的薪酬较高，降不下来；二是只有在面对新的潜在东家时开出更高的薪酬，才能体现自身的价值。他们中的很多人，在口头上看重企业发展前景和企业给出的股份或股票期权，但是实际上他们更看重的是当下拿多少钱，因为在他们的内心里，企业的未来往往是不可靠的。可以说，这是越来越多的企业对职业经理人望而却步的核心原因之一。

第三个问题是，许多职业经理人只愿意承担有限的责任。大多数职业经理人只愿意在有限的时间和工作范围内为企业承担责任，这与他们的经历有关。他们在过去的企业中，已经习惯了只承担与特定职务权限相匹配的责任，并且往往只是在法定工作时间内承担工作责任，在承担责任时往往还需要企业提供相应的前提条件。

同时，他们知道，由于自己的薪酬高，如果他们不能快速做出业绩，企业就会撵他们走，因而他们的管理行为往往具有短期性和自利性（现实中有许多触目惊心的例子，在此就不列举了）。而在中国民营企业中，老板们总是要求管理人员承担更多的责任，并且能够站在企业的立场上，为企业的长期利益着想。这是职业经理人越来越多地不被企业看好的又一重要原因。

最后一个问题是，许多职业经理人缺乏基本的忠诚。这一点通常由四个原因所导致。

一是他们十分珍惜自己的个人品牌。当其所服务的企业“不行”时，他们中的绝大多数人不是想着如何与企业“同舟共济”，而是谋划着如何尽快抽身离开，因为他们的想法是，万一企业真地不行了，将会损害到他们的职业声誉和前途。

二是他们知道自己的薪酬高，企业裁员时可能会优先裁掉他们。

三是因为他们是职业经理人，与外界企业及猎头公司有着广泛的联系，一旦有新的“冤大头”愿意开出更高的薪酬，提供更好的平台，他们就会找出各种借口选择辞职。

四是当其所任职的企业并不能做到持续地信任他们时，他们也不会信任企业，而这种相互不信任并不对他们构成长期的利益损害，因为他们可以重新选择企业。

（3）老板的思维有局限，但他们在选择职业经理人时却充满了高度自信

除了以上两大原因之外，职业经理人制度在中国企业不能成功落地，也与中国企业老板的思维局限有着某种程度的关系。归纳起来主要有以下两个方面。

一是看重外在光环。大多数聘请职业经理人失败的企业，在极大程度上是其老板在聘请职业经理人时就犯了一个大错误，即过分地以候选人的学历、工作过的公司和从事过的职务为“标准”来判断和取舍人才。拥有名牌大学MBA学历、在著名公司从事过总监级以上职务的人，通常会被认为更加优秀。

殊不知，MBA学历只要有足够的时间和金钱就能考取；公司越是著名，个人对于公司发展的贡献越小；越是著名的公司，越是习惯于把那些丁点儿大的（基层执行岗位）职务也叫作“总（总监、总经理、总裁）”。

二是急于求成。表现为，由于聘请职业经理人的成本高昂，因而总是希望他们立刻产生理想的甚至超预期的绩效，否则就会对聘请来的职业经理人大失所望。通常，从对职业经理人充满热切期望，到对职业经理人大失所望，其周期不会超过一年时间。

中国企业家的这种急于求成的心理也许是可以理解的：敢于花高薪聘请职业经理人，总是期望他们能够很快给企业带来脱胎换骨式的改变。然而，这种期望是不切实际的，因为它违背了客观规律：一位职业经理人的能力再强，也不可能把一家企业几年甚至十几二十年都没有解决的问题，在几个月内全部解决掉；即便仅仅是熟悉和融入一家企业，也有可能需要一年以上的时间。

（4）绝大多数职业经理人无法承担起企业转型升级的历史使命。

中国加入世界贸易组织后的最初几年，中国企业主要是在普通商品领域以低成本参与国际市场的竞争。由于中国商品具有明显的成本优势，故而快速赢得了市场。然而，随着竞争的白热化，尤其是随后发生的三件大事，使得中国企业无论是在国际市场上，还是在“家门口”的国内市场上，其竞争优势都出现了快速下降。

一是2007年新劳动法的出台，使中国企业的人力成本优势迅速下降；

二是来自世界上其他劳动力资源充沛的国家（主要是东南亚国家）生产的产品，更具成本优势；

三是2008年美国次贷危机引发的全球经济危机，使得中国企业的生存与发展更加雪上加霜。

在上述背景下，中国企业普遍意识到在经营与管理上进行“转型升级”的重要性、必要性和迫切性。这一需求快速产生了两大效应。

其一，企业迫切需要招聘到更多的能够帮助企业转型升级的人才。恰在此时，由于中国“人口红利”的逐渐消失，大量的西方跨国公司在中国市场的经营开始捉襟见肘，进而有越来越多的西方跨国公司开始迁出中国市场。

西方跨国公司在中国市场式微甚至退出中国市场，意味着有更多的人才要流向中国企业。这也是这一时期中国企业大面积高薪引进来自跨国公司“空降兵”的原因。

其二，在大量引进来自跨国公司优秀人才的同时，越来越多的企业开始发现，高薪招聘来的有着跨国公司光环的人才们，绝大多数并不能承担起企业“转型升级”的历史使命。

这是因为，绝大多数来自跨国公司的人才，只是跨国公司庞大机器上的一个“零件”，他们来到中国企业以后，在按照就班的格局下进行管理、技术和工作的创新是有可能的，但指望他们承担起带领公司“转型升级”的历史使命，这不符合他们的能力和意愿，因而也便是对他们不切实际的要求。

成功推行职业经理人制度，
须具备三个前提条件

在本文的最后部分，我仅想谈一谈，中国企业推行职业经理人制度要想获得持续成功，需要具备哪些前提性条件？我认为，需要同时具备以下三个前提性条件。

其一，企业处于朝阳产业。

处于朝阳产业的公司有望获得超速增长。在这种背景下引入大量的真正有能力的职业经理人，一是企业养得起，二是他们的到来有望让企业抓住产业发展的红利期。不过，需要警惕的是，在现时代，这类高速成长的产业并不多，而且一旦有这样的机会，产业内和产业外的资本会迅速涌入到这一产业中来，随后的竞争便是白热化的，而在白热化的竞争格局中，成本竞争将是决定企业胜败优劣的核心因素之一。

其二，企业要有高溢价的技术领先产品。

如果一家公司处于高成长性产业，它同时又拥有可以获取高溢价的技术领先产品，那么便更有条件引进大量真正有能力的职业经理人，一是养得起，二是他们的到来有可能维持和强化企业的产品竞争优势。

然而，同样需要警惕的是，大量职业经理人的到来，未必一定会强化企业的产品竞争优势。想当年，西方跨国公司普遍具有这一优势，但随着中国企业的崛起，西方跨国公司的优势被不断削弱，而它们所采取的职业经理人制度并没有强化和维持它们此前的优势地位。

最后，要有识人能力和有效的用人制度设计。

正如大家知道的那样，职业经理人市场鱼目混珠，究竟怎样的人才才是真正能够担负起企业发展重任的人才呢？这是一个很大的问题，许多企业早期尝试职业经理人制度之所以失败，首先就失败在识人和选人这一入门关上。

仅仅选对人还不够，还要建立持续有效的用人机制，而要做到这一点，却又不是一朝一夕的事，需要有主张正确和能力可靠的人，至少用三年以上的时间来构建，而且还并不能保证必然成功。

如果不同时具备上述三个条件，那么推行职业经理人制度，要想成功其实是很难的。