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深度分析︱聘用外企高管一再失败的两个根本原因

时间:2015-01-21

编者按: 本文是奇榕咨询公司总经理、EVAP(中国)研究院院长张诗信先生于2014年12月9日在上海浦东华美达广场酒店举行的“民营企业|关键人才招聘与培养”座谈会上所做的发言。由于张院长的发言较长,故而我们决定编辑成上下两篇文章来发表:上篇的标题为《民企聘用外企高管,为什么一再失败》,下篇的标题为《民企聘用外企高管,如何识别与防范“伪人才”》。本文为上篇

各位嘉宾、企业家和HR高管朋友们,你们好!欢迎你们在百忙之中前来参加这次座谈会。我想首先跟大家谈一谈我对民营企业聘用外企高管的一些看法。我为什么要跟大家首先谈这方面的问题呢?有两点原因:

原因之一是,许多民营企业处在转型期,急切地希望获得优秀的人才。但是,市场上让民营企业满意的人才并不多见。于是,许多民营企业便把目光投向了外资企业,试图从外资企业那里“挖”一些高端人才过来,以解企业的燃眉之急,或者说为企业未来的发展储备能力。

第二个原因是,正如大家知道的那样,现在越来越多的外资企业在快速地收缩中国市场的业务,甚至有的已经退出或即将退出中国市场。就在昨天,我还听到这样一件事情:有一家日本的电气自动化机箱机柜公司决定退出中国市场,并决定卖掉位于上海的工厂,他们于是托人打电话给其竞争对手(我们为其长期提供咨询服务的一家客户)的一个高管,询问是否会考虑买下他们的工厂,并说“价格可以最优惠”。我想说的是,外资企业收缩中国市场业务的一个可以想见的结果是,大量的原先在外资企业工作的员工将面临着重新找工作的问题,他们毫无疑问将会大量向民营企业流动。

正是这两个方面的原因,促使我认为有必要与希望聘用外资企业人才的企业谈一谈我的一些看法:在大家或主动或被动地聘用外资企业人才的过程中,我们应该注意哪些关键问题(以免遭受重大损失)?

许多民营企业在聘用来自外资企业的人才的过程中,已经有了大量的教训,而且有些教训十分沉痛。举例来说,就在上个月,我们正在做咨询服务的一家企业决定辞退它从一家著名500强公司聘请来的一位运营总监,这位总监到任还不到八个月的时间。在聘用他之前和之初,公司高度认可和看好这位总监的经验、才华和形象。但是,大半年下来,公司发现这位总监根本就没有达到之前对他的最低期望值,有的人甚至认为他不过是一位“头顶上有跨国公司光环的‘伪人才’”。在研究决定是否辞退这位总监的高层会议上,我跟与会的高管们算过一笔帐:该公司聘用这位来自外企的总监的大半年期间,已经造成的直接经济损失远远超过300万元。其中,在他个人身上发生的工资损失30万元,因他的到来导致员工大幅增加、以及他为了收买人心而导致的员工工资上涨等,造成的直接损失高达270万元。请注意,这个数字还不包括因错误聘用这位总监给企业造成的机会损失和其他隐性损失。现实中类似的用人失败的例子实在太多了!就在刚才会前,我在与李总和黄总的沟通中得知,他们两家公司这几年也出现过类似的聘用外企人才失败的重大教训。由此可见,民营企业聘用外企人才,应当慎而又慎!

可是,许多民企在一个坑里跌倒了一次又一次还不死心!之所以一再跌跤还不死心,是因为善良的中国民营企业家们总是会把用人失败的原因归结为:来自跨国公司的人才太先进了,本企业的管理环境太落后了,故而公司的“水土”不适合于来自跨国公司的“高端人才”生存和发展。其实真实的情况未必如此。

我认为,民营企业聘请来自外企的“空降兵”之所以一而再再而三地失败,有两大根本原因:一是,误以为在跨国公司工作过的人才必然优秀;二是,对来自跨国公司的人才的特性缺少基本了解。我为什么这样认为呢?下面我来解释一下。

原因之一:误以为在跨国公司工作过的人才必然优秀

在大多数国人以及民营企业家的心目中,来自跨国公司的人才一定是优秀人才。人们的这一看法,与在过去相当长的时间里,跨国公司拥有显赫的名声、巨大的影响力和良好的经营业绩有直接关系。人们想当然地把跨国公司所拥有的名声、影响力和令人羡慕的业绩,与“跨国公司拥有顶尖优秀的人才群体”这一未加深思的“判断”直接地联系到了一起,得出了一个不约而同的结论:人才是跨国公司成功之因。于是,人们便想当然地认为身处跨国公司的人才就一定是“英才”;在跨国公司工作或曾经在跨国公司工作过的人才,也会有类似于“鹤立鸡群”、“一览众山小”的优越感,以至于他们常常用混杂着大量英文单词的语言讲述跨国公司的成功之道,其言谈话语间只透露出一个意思:跨国公司多么伟大、中国企业多么渺小;跨国公司里的人才多么优秀、中国企业的人才多么不值一提。以至于,他们在面向民营企业找工作时,或面向民营企业做咨询和培训服务时,往往要价极高;因为好像只有这样,才能与其身价相匹配。我们正在做咨询服务的另一家企业的董事长跟我讲起他的一次经历。三年前他在中欧商学院读EMBA时,他们班上有四位出身跨国公司高管的同学,这四位同学离开跨国公司后都在民营企业就业失败,他们读中欧的目的之一是想在同学中间找到新的老板。有一次,这位董事长问其中的一位,如果加盟到自己的公司,他希望年薪是多少。对方回答说:“我在上一家公司是180万,应该不低于这个数字。”董事长当时回答说:“噢,你的要求不算高……”

坦白地讲,十年以前,我对跨国公司的人才的智慧和能力也是盲目信任的。但随着我跟来自五花八门的跨国公司的人才们更多地打交道,我的想法逐渐发生了改变。尤其是在过去几年中,当我无数次地为我的几家咨询客户以大量著名跨国公司里的“高端”管理和营销人才为“挖角”目标时,我对来自跨国公司的人才终于有了理性的认知。

民营企业家往往有一个理念:“跨国公司一定伟大,跨国公司里的人才一定优秀。”出于这一先入为主的观念,民营企业通常在聘请或试图聘请来自外企的“高端”人才时,往往没有去认真思考这样一个基本问题:在跨国公司工作的人就一定优秀吗?如果回答是肯定的,那么又如何解释跨国公司拥有那么多高端人才、却在中国市场正在“走麦城”这一现象呢?

有一个不争的事实:跨国公司在中国市场正在走下坡路。其实,这种现象一直都在发生,只是一直在被一些后起的繁荣景象所掩盖罢了——

上个世纪90年代,日本家电企业“不适应”中国市场,逐步而又快速地收缩在中国的业务,直到几乎全部退出中国市场,但是接下来出现的外企投资高潮使得这种收缩不足挂齿;2000年以后,香港、台湾和欧美国家和地区的一大批制造企业及其品牌的生产商“不适应”中国市场,逐步而又快速地收缩在中国的业务,但是接下来依然持续的市场机遇和外企投资高潮使得这种收缩依然不足挂齿,并没有引起人们的警觉;2007年以来,大量的服装、商业连锁、消费电子、日化、食品、饮料、互联网搜索引擎等品牌企业,由于“不适应”中国市场,逐步而又快速地收缩在中国的业务,但是在继续一片大好的外来投资形势下,这种收缩虽然一度引起了人们阶段性的关注,可中国经济在2008年金融危机之后依然是公认的世界经济的引擎,这使得外企投资中国市场的热情不减,进而使得这种外企收缩中国市场业务的行为,被普遍理解为“正常的策略调整”;直到近几年来,欧、美、日等传统“高端制造”企业也开始大面积地“不适应”中国市场,逐步、快速而又全面地在收缩中国市场的业务时,人们才意识到,广泛领域的外资企业收缩在中国市场的业务已呈现出了不可逆转的趋势。直到现在,才几乎没有人相信,外资企业在中国市场的日子会回到从前。

大家一致的看法是,跨国公司在中国市场上的“势微”,与以下三点有直接关系:一是中国的人力成本增加,二是中国政府取消了此前给予外资企业的“超国民待遇”,三是中国市场的商业机会不断减少。但是,这只是表面现象,而且是经不住推敲的表象。试想,中国本土企业也面临人力成本上涨的压力,也面临市场机会减少的压力,为什么跨国公司就一定要“收缩”呢?至于中国政府取消了外资企业的“超国民待遇”这一点,如果中国企业早年也拥有这种待遇,这是否意味着在与跨国公司的较量中,其生存与发展能力更强呢?显然,跨国公司在中国市场“走麦城”的根本原因并不完全在于此。

要了解跨国公司在中国市场“走麦城”的原因,需要分析一下早期跨国公司在中国市场成功的原因。我认为,跨国公司早期在中国市场成功的原因有四点:一是财大气粗,二是品牌卓越,三是政策优惠,四是优质高价。我作简要提示性说明如下:

1. 财大气粗

众所周知,跨国公司拥有雄厚的资本。当看好某一战略市场的长期机会时,它们会投入巨额资本,即便是一连三、五年持续投资也不在话下。跨国公司早期在中国市场上的成功,这一点是根本原因。

2. 品牌卓越

跨国公司无不拥有一流的品牌,有的跨国公司甚至拥有一系列全球一流的品牌(比如宝洁、联合利华、松下电器)。品牌是优质商品和服务的代名词,也是市场乃至社会影响力的核心来源。在过去三十年里,跨国公司的品牌在中国老百姓心目中的地位之崇高,令国内企业难以望其项背,以至于几乎所有的中国人都以使用跨国公司的品牌产品而自豪。这是跨国公司在中国市场取得成功的又一重要原因。

3. 政策优惠

跨国公司在过去三十年间在中国市场一直享有“超国民待遇”。获得“超国民待遇”的原因是,中国政府需要跨国公司的投资以维持中国GDP的高速增长。获得“超国民待遇”,意味着市场的优化准入,意味着土地资源的优惠,意味着税收的优惠,意味着免费的新闻宣传,意味着公共关系畅通无阻……总之,意味着赢利机会的增加。

4. 优质高价

跨国公司在中国市场一直秉持的是“高端撇脂”战略,其所依仗的是它们的外观和性能优异、品牌卓尔的产品。其基本逻辑是,我的产品是优质的,品牌是一流的,所以我应该高价出售;高价带来高利润,高利润支撑进一步采取高质高价,这也有利于维持高端的品牌形象。

以上四点就是跨国公司在中国市场取得成功的四大根本性原因。在这个过程中,毫无疑问人才一定发挥了某种程度的作用。但是,人才究竟发挥了什么作用呢?我认为,人才的作用不能高估(我一直认为:在企业发展过程中,战略是第一位的,业务和组织安排是第二位的,人才是第三位的)。我之所以说跨国公司在中国市场过去所取得的成功,人才的作用不能高估,是因为直到今天,跨国公司依然拥有数以千万计的“一流人才”,但为什么跨国公司却在中国市场走下坡路了呢?如果跨国公司的人才肯定是决定跨国公司成功的关键因素,那么跨国公司里的人才们应该有能力扭转跨国公司在中国市场上的颓势才对呀?为什么就没有呢?这是一个值得深思的问题。

我在这里提出一个观点,可能令大家有点吃惊:在某种程度上,正是跨国公司拥有太多的人才,才导致跨国公司在中国市场上的失利。我这样说是有理由的——

跨国公司纷纷收缩在中国市场的业务的根本原因是,它们的赢利水平每况愈下。其赢利水平下降有众多的原因,其中最主要的原因以下四个:

一是,用人成本过高。跨国公司在中国对于人才一直采取的是高薪政策。以至于多少年来,在普遍的人们的心目中形成了一个概念:在外企工作是“拿高薪”的代名词。过高的用人成本在过去的市场机会和赢利水平下可能是不足挂齿的,但是随着竞争的加剧,市场机会的减少,中国本土企业的低价格竞争,跨国公司的赢利水平快速下降,于是过高的人才成本成为其继续参与竞争时的明显劣势。

二是,管理成本过高。跨国公司以拥有科学的管理而著名。但是很少有人知道或公开承认,所谓“更科学的管理”,往往要以付出更高的管理成本为代价:更高级的人才、更冗长的流程、更复杂的标准、更体面的形式(包括租用更高档的写字楼、入住更高级的酒店、乘坐更快捷舒适的交通方式、采用更好的工作条件、采用更高标准的供应商/供应品、给员工安排更多的与工作有关和没关的培训等等)、更人性化的管理手段(更符合标准的工作时间、休假政策、岗位津贴、加班工资等等)。所有这些带来的直接后果之一,就是管理成本的居高不下,并逐年不断攀升。

三是,管理决策效率低。跨国公司的管理决策效率低是众所周知的;许多人认为,这与它们的流程太复杂有关。其实,流程只是一个方面。最重要的是人性的问题,具体表现在两点上:一是,老板不相信雇员,需要用流程来加以控制;二是,雇员不愿意承担责任,需要按流程办事。去年年底的一天,我从北京坐高铁回上海。与我邻座的是一位在某著名跨国公司工作的三十五六岁的男子。他沿途不断地打电话,让人觉得十分讨厌。其中的两通电话,倒是让我感想颇多。一次电话是其他部门的同事要求他协调解决某一紧急事情,被他坚决拒绝了,理由是他正在休假,要等他休完假才会打电话协调解决。另一通电话大约是他的一位下属打来的,反映某一技术名称被某一部门弄错了。他在电话中指示对方不要自行去协调解决,因为责任不在自己部门;紧接着,他指示电话那头的下属给上级部门的“老板”发一封邮件,待上级部门“老板”回复以后再说。跨国公司的部分人才的思维令人发指的程度由此可见一斑。管理决策效率的低下导致的必然结果是工作质量下降、运营成本上升。

四是,腐败现象严重。在大多数国人的心目中,国有企业的腐败现象最多,其次是民营企业。殊不知,外资企业的腐败现象远远胜于民营企业。外资企业的腐败来源于三大根本原因。一是,“老板”(实际上也是职业经理人)天高皇帝远,只是在通过流程、会议和电话对职业经理人的道德与行为进行控制,实际上仅仅靠流程、会议和电话是不足以保证职业经理人的廉洁的。二是,在跨国公司的职业经理人基本上没有“组织忠诚”一说,劳动合同期满后走人、“能捞一把为什么不捞”呢。三是,跨国公司的“山头主义”盛行,许多人(尤其是在采购相关部门和岗位上)通常紧密地捆绑在了一起,现任“老板”(只是上级,不是真正的老板)为了自己的短期利益(他们没法考虑长期利益)只能“睁一只眼闭一只眼”,身在万里之外的“老板”要么发现不了问题,要么发现了问题也鞭长莫及。

请注意,上述全部四个问题都与人有关:正是跨国公司里的人才们导致了这些个问题。而我想要说的是(也是我想要问大家的问题):既然跨国公司在中国市场早期成功并不必然与跨国公司里的人才有关,而跨国公司在中国市场走下坡路必然与跨国公司里的人才有关,那么民营企业大量聘用来自跨国公司里的人才,到底是福还是祸呢?如果对此缺乏理性的认知,那么聘用来自跨国公司人才的失败是在所难免的。

原因之二:对来自跨国公司的人才的特性缺少基本了解

我的经验和观察显示,许多企业聘用跨国公司的人才之所以失败的另一个根本原因是,对跨国公司的人才的特性缺少基本了解。由于不了解他们的特性,所以一开始是盲目信任和授权,等到在用人过程中发现了问题时,便又对他们大失所望、全面收权,最后落得一个“不欢而散”的局面。

来自跨国公司的人才群体身上有六大共同特性:自我感觉非常良好、薪酬要求非常高、权力要求足够大、崇尚科学化管理、要求聘用更多的能人、习惯于更人性化地用人。这六个特性,每一个都是一把“双刃剑”;如果不能识别,将必然既对企业造成伤害,也对来自跨国公司的人才自身造成不利。

(一)自我感觉非常良好

这一特性与他们出身跨国公司有直接关系。他们之中的大多数人会认为自己比民营企业的人才素质要高出很多;他们到民营企业工作,不是他们有求于民营企业,而是凭着自己的智慧和能力来帮助民营企业的(甚至是来改造民营企业或“救”民营企业于“水火”之中的)。因而,他们中的大部分人不会对民营企业有“忠诚”一说,更不会对企业感恩戴德;如果他们在民营企业工作不顺利,那一定会认为是民营企业自身存在问题(而不是他们自身存在问题)。这一特性同时预示着他们不会、也没有想过要改变自己来适应民营企业。

(二)薪水要求非常高

来自跨国公司的人才要求的薪水之高,通常是民营企业现有的同职级员工的一倍以上。他们要求高薪水的原因主要有四:一是,他们在跨国公司工作的薪水本身就高,很难再降低下来;二是,他们过去无数次地被猎头公司的人游说过,因而对自己的市场价值高度看好;三是,既然他们认为自己是来“拯救”民营企业的,那开出高薪水也就是顺理成章而且合情合理的;四是,他们中的少数人明明心里清楚自己到民企工作可能是不会长久的,所以“拿高薪”可以相对降低风险损失。然而,高薪意味着什么呢?意味着组织对他们的要求会因此而大幅度提高。这为他们在民企生存下去留下了后患:如果他们不能快速地产出民企所希望的业绩,民企就没有耐心容忍他们长久地存在于企业中。

(三)权力要求足够大

几乎所有的外企管理和营销人才到民企工作,一定会要求有更大的权力。这是因为:一方面,他们在跨国公司工作时便有很好的职务和称谓,总不可以低于以前吧,最好是高于以前的职务才显得体面,也与自己“拯救”民营企业的使命相符;二是,由于他们的薪水非常高,企业便要求他们快速出业绩,而要快速出业绩,他们就必然要求有足够的权力,不然便不能保证快速出业绩。但是,权力过大,责任也过大;如果不能尽快满足组织的期望,则组织对他的失望也更大、来得也更快。

(四)崇尚科学化管理

这里所谓的“科学化管理”,就是在民营企业中推行他们已经熟悉的、被跨国公司普遍实践的、大多数人也普遍认同的先进的管理方法,包括更加规范化也更加复杂化的制度、流程、方法和工具。但是,他们熟悉和崇尚的科学的管理方法,一部分却恰恰是造成跨国公司走下坡路的有害的东西;即便有些管理方法是真正科学的,但未必能够立即有效地适用于民营企业。当他们推行的科学管理方法在民营企业不能迅速见成效、甚至已经或可能将会动摇企业原来的管理根基时、或者已经造成了人事矛盾和工作停滞时,他们在民企也就再也混不下去了。

(五)要求招聘更多的能人

为了尽快实现组织所要求的业绩,他们会很自然地要求组织允许他们用更高的薪水聘用更多的能人。组织如果不能满足他们的要求,他们就会抱怨组织不信任和不支持他们。如果组织支持他们(让他们用了更多的能人),也就必然要求他们更快速地出业绩;如果用人成本的增加与业绩的增长完全不成正比,他们便离“下岗”不远了。有的来自外企的高管为了使自己在民营站稳脚跟,也会通过招聘能人的方式营造自己的势力,并排斥原来不“臣服”于他的老员工;一旦一不小心玩过了头,便走上了“死路”。

(六)习惯于更人性化地用人

所谓“更人性化地用人”,包括为收买人心给一部分员工加工资、让员工拥有更多的选择工作的权利、让员工尽可能在工作时间上符合国家法律要求、让员工之间有更多的沟通和交流、提供更多的公务报销、倡导员工工作与生活的平衡等等。这些管理思想无不来自于跨国公司。他们中的部分人之所以推行这样的用人政策,其部分原因其实是为了自己方便。比如,我的一家客户曾聘用了一位上海的销售总监,他让所有销售人员都全额报销私家车费,每周只工作五天,因为这位销售总监希望自己也能这样。所有这些,民营企业也是可以接受的,但只有一个前提条件,那就是他们带领的团队的业绩因此而得到应有的提升;如果不能做到,或业绩结果超出了组织所忍耐的极限,他们也就该“下课”了。

显然,如果民营企业不能了解来自跨国公司的人才的这六个特性,出现聘用失败也就不足为怪了。我们可以认为,那些聘用来自跨国公司一再失败的企业,肯定在极大程度上与没有认识和把握住这六个特性直接有关。


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