向华为学习，学其精髓难，学其“皮毛”其实更难 （转型升级阶段企业高管必读）

       版权信息 | 张诗信（上海奇榕咨询创始人）

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       现在，许多企业都在向华为学习。但是依我看，大多数企业只是在试图学习华为管理的“皮毛”，而没有准备学习华为管理的精髓。没错，我说的是它们“没有准备”要学习华为的管理精髓，而不是说它们没有能力学习华为的管理精髓。为什么只愿意学习华为的管理“皮毛”，而不愿意学习华为的管理精髓呢？其实很简单，因为学习“皮毛”来得简单，看样子会也见效快；而学习精髓则需要大投入、大精力、大智慧，见效很慢。这也是中国企业在很多事情上习惯于“走捷径”的“正常”表现。

       华为的管理精髓看起来有一大堆。人们最为看好的是华为的“以奋斗者为本”+“业绩导向”的文化，因为这两点正是广大的民营企业真心想要学习华为的地方。然而，这两点其实是依附于企业战略、组织和人才这三个根本方面的。试想，如果一个企业的战略、组织和人才管理出了问题，它光强调“以奋斗者为本”、“业绩导向”又有什么用呢？所以我认为，华为真正的管理精髓其实主要集中体现在三个大的方面：一是，在战略管理方面的超前思维和执着追求；二是，在组织管理方面的系统思考和坚定意志；三是，在人才管理方面的高超智慧和通达人性。

       本文将用简单的事实，在说明华为三大管理精髓的基础上，对传统企业面临的转型升级问题发表一些议论，希望对正处于转型升级阶段的企业有些许启发。

       只需研究三件事，就能理解华为的管理精髓

       任正非有许多经典、精彩和惊世的管理思想，比如：“不能让雷峰吃亏”、“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”、“烧不死的鸟才是凤凰”、“鲜花就是要插在牛粪上”、“华为没有院士，只有院土；要想成为院士，就不要来华为”、“华为没有成功，只是在成长”……但是，这些只是华为的“光芒”，而散发出这些“光芒”的则是华为的本体。如果有哪位企业家不信，他可以在自己的企业内外大量地发表类似的言论，看能不能获得任正非那样的喝彩和管理效果。肯定不会。因为你的企业“本体”不行，你说什么都没有用。

       各位只需要深入思考或研究一下华为在以下三件事上的管理思想和行为，就可以深切地理解华为管理经验的精髓。

       •  华为在战略管理上的精髓

       问几个很小儿科的问题：华为如果前几年进军房地产业，它能赚多少钱？肯定可以赚很多钱；华为如果谋求上市圈钱，它能圈多少钱？肯定能圈到很多钱；华为如果投资于互联网产业，它能赚多少钱？不知道……

       华为在战略上从来就没有“华为”（浮华而为），而是一直专注于通信产业，仅仅谋求成为通信产业优秀公司，为了实现这一目标，它一直将其销售收入的10%以上用于通信相关技术研发，这可谓是铁的证据。早在1995年的时候，任正非就在公司内部一次员工大会上提出了华为的奋斗目标：“通信产业三分天下，华为将占一分”。他当时说这话的时候，几乎没有一个人相信，因为截止到1994年，和华为同行业的都是赫赫有名的巨人，如贝尔、爱立信、NEC、思科、富士通等等。然而，华为的梦想最终实现了。现在，华为不仅已经在世界的通信产业三分天下有其一，而且已经成为了产业老大。华为现在的梦想是：成为信息产业的霸主。

       以上是众人皆知的事。我以为，学习华为，首先要在战略上学习华为。有了正确的战略方面的“底气”，你往前走就会有人跟，你说的话就会有人信，你的企业日积月累就有了核心竞争力。

       •  华为在组织管理上的精髓

       这也是一个尽人皆知的故事：华为曾经花数亿美元请IBM的专家为它变革管理流程。这笔钱相当于当时华为两年的利润之和。为什么任正非敢于这么做呢？为了未来。为了未来可以不惜血本。在华为发展的历程中，不仅有IBM专家的智慧参与，它还聘请过埃森哲、波士顿咨询、普华永道、美世咨询、合益集团担任顾问，也聘请过国内的专家做咨询（《华为基本法》就是一部由国内专家团队给干出来的，为这本小册子，华为花了200多万）。

       华为通过聘请外部专家来学习它人的经验，目的只有一个，为了未来而打造不沉没的、“武器系统”先进的“航空母舰”——企业组织。

       一直以来我都持有一个观点：企业运营系统的管理规范应该由专家来设计，应该由企业的老板来决策，应该由企业中的其他人来执行。这样才能建立起真正“科学”的组织管理体系。但是，现实中的大多数企业是依靠自己的管理人员在那里“掰乎”自己的组织管理体系的，这种做法也不是一概无效，但大多数时候效果欠佳。因为：1）你不能指望运动员既是运动员，又是体育竞赛规则的制定者；2）内部人员的眼界有其局限性，特别是管理落后企业的管理人员，不大可能搞出超前的东西来；3）内部人员往往是“屁股指挥脑袋”，习惯于揣摸老板的心思，看老板的脸色行事。而使用外部专家则可以避免所有这些问题。当然，请外部专家需要有“火眼金睛”。

       任正非曾就华为聘请IBM专家一事说过这样一段话，也许更值得广泛的民企老板体味：“十年前，我生病住在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法转机回国，当时我作了两项重要的决定：软件向印度学习，花钱就能成功；管理向IBM学习，花钱也能成功。……我们有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我相信在双方的努力下，华为的组织变革是一定会成功的。针对学习IBM过程中出现的阻力和议论，我提出过这样的要求：不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是，一门心思学习IBM即可；我们的员工中也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM，高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉；只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功；好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。”

       •  华为在人才管理上的精髓

       这同样是一个“地球人都知道”的例子：华为敢于给员工分钱。“敢”到什么程度呢？有一个数子可能让第一次听说的人瞠目结舌：2014年，华为的利润为154亿元，用于给员工发年终奖金的金额为125.7亿元。“向华为学习人才管理”，学不到这一点，其他有可能都是“花把式”。

       经常有网文说，华为人才管理的核心是“善于分钱”。这个观点是正确的，但却不全面。“分钱”只是华为在人才管理方面的精髓的一种结果。这个结果又叫做“共享”，而其实与这个结果联系到一起的还有两个前提条件：一个叫做“共创”，一个叫做“共担”。这三个词是“合伙人制”企业的特有文化，华为是采取了合伙人制的大公司。

       换言之，因为华为采取的是合伙人制，它便顺理成章地逐步发展出了一套有效激发和要求员工“共创”，提倡和迫使员工“共担”的人才管理机制与文化体系，它才有条件让员工“共享”。这一点一说大家就明白，我就不再解释和举例了。

       再换言之，学习华为在人才管理方面的精髓，关键是要建立保证员工“共创”→“共担”→“共享”的合伙人管理机制和文化体系。如果不能做到，学习华为的人才管理经验，将只是说空话，只是走形式。

       传统企业如何直面三大转型升级难题

       现在，许多企业正处于转型升级期。之所以要转型升级，是因为企业发展出现了瓶颈，不转型、不突破瓶颈，企业的未来就会堪忧。需要转型升级的企业通常要么是在战略管理方面需要转型，要么是在组织管理方面需要转型，要么是在人才管理方面需要转型。这跟前述华为三大管理经验的精髓是吻合的。它从另一方面说明，企业管理的核心是战略、组织和人才，华为之所以是华为，就是因为它知道如何对付来自这三个方面的问题。我认为，许多企业要突破这三个瓶颈，需要有华为那样的超前思维和执着追求（针对战略管理转型）、系统思考和坚定意志（针对组织管理转型）、高超智慧和通达人性（针对人才管理转型）。

       •  一是，战略管理方面的转型升级

       比如，企业过去是做多元业务或前后向一体化业务，现在希望放弃部分业务，专注于在单一或有限的业务领域/环节做大做强；又比如，过去采取的是成本领先战略，通过低价竞争获得规模效应，现在希望在高溢价产品领域或结构化组合产品领域加大投入力度，力求建立全方位的和持久的竞争优势；再比如，企业过去是通过传统的销售渠道来营销的，现在鉴于电商不断侵蚀传统制造型企业的市场机会，一些传统制造型企业开始希望通过互联网+或者试图采取前/后向延伸的战略来解决问题，赢得未来的机会。

       企业在战略方面的转型升级需要有超前思维能力和执着追求精神。超前思维是指看得要远、要准、目标要大；执着追求是指要咬定青山不放松，无论过程中碰到什么困难和诱惑，都坚持不懈地向着既定目标奋斗。

       很多企业在面临战略转型问题时，常常纠结于一个不是问题的问题：要不要转型？在这个问题面前，它们会犹豫和畏缩。犹豫和畏缩的一个原因是企业还有能力勉强甚至于侥幸活下去。但犹豫和畏缩的结果多半会是令人惋惜地错过最佳转型机遇期，等到了实在活不下去、别无他路、不得不转型时，却已经转不动了，因为它没有气力了。

       •  二是，组织管理方面的转型升级

       组织方面转型升级的需求通常来源于，现有的组织架构、业务流程和运营管理手段不能适应规模化发展、竞争和市场环境的变化，表现为经验主义、官僚主义、部门主义和本位主义，产品与服务的质量不稳定，效率低下，企业的运营成本不断攀升或居高不下，等等。

       在这种背景下，企业就会产生以提高组织效能为核心目的的组织方面的变革需求。不同企业的具体需求会有所不同，但大致有以下两种情形——

       一种情形是，创业成功的企业通常面临如何实现快速发展的问题。这类企业创业已经取得了成功，但发展到当前的规模和水平，继续发展便碰到了瓶颈：增长大幅减速或者连年停滞。对这类企业来说，它们面临的核心问题是，如何实现组织化和制度化管理，用组织化和制度化管理来取代此前的个人化和经验化管理。要做到这一点其实非常难，因为企业已经习惯了个人化和经验化管理，要建立组织化和制度化管理不容易，建立了组织和制度也未必会产生理想的执行效果。

       另一种情形是，已经实现了组织化和制度化管理的企业，随着企业业务规模、销售规模、人员规模和市场规模的不断扩大，以及市场和竞争环境的变化，企业的组织、流程和制度越来越僵化，表现为官僚主义盛行、人浮于事、沟通障碍、效率低下、运营成本高企等等。这时，企业就会希望通过组织管理变革来解决问题，目的是要使组织变得灵活、高效。这种转型升级面临的最大问题是，变革会触及一部分人的既得利益，甚至可能触及到实施变革所依赖的高管层的既得利益。如果不清除既得利益者，变革不会取得成功，而消除既得利益者，又存在巨大的风险。

       无论属于哪一种情形，企业要想突破瓶颈，需要运用系统思维，并且解决问题的意志要十分坚定。系统思维的目的，是要从错综复杂的组织问题中找到一个关键突破点，这个关键突破点要牵一发而动全身。比如，核心业务流程可能会是解决组织问题的一个关键突破点，又比如管理层级可能是解决组织问题的一个关键突破点，再比如企业文化也可能是解决组织问题的一个关键突破点。而所谓意志坚定，是指一旦认定了解决问题的方向和关键点，就要不惜一切代价去解决问题，直到问题真正解决。正如任正非所说的那样：“把所有的力量集中到一个针尖大的地方，发挥组织的力量，长期不懈，艰苦奋斗。”

       •  三是，人才管理方面的转型升级

       企业的发展和上述变革一定会涉及到人。没有合适的人才，什么事也干不了，什么事也干不好。这时，无论是从理论上讲还是从实践上讲，企业都需要解决人才的招聘、使用、培养和保留问题。然而，这说起来容易，做起来却是天底下最难的事。

       大多数希望在人才管理方面转型升级的企业，所谓的人才管理转型升级，不过是在这样的四个方面修修补补、小打小闹：一是增加招聘力度——通过投入更大的人力和物力来解决“永远的”人才短缺问题；二是增加激励力度——通过调整工资或改变工资结构或提供长期股权激励，以提高员工满意度；三是增加管理力度——通过重视企业文化/制度化建设，并采取更为“科学”的绩效考核方式，来提高员工的绩效；四是增加培训力度：为员工安排更多的学习机会，以提高员工的工作意愿和工作能力。

       上述四大常规的人才管理举措，只能算作在谋求人才管理手段的创新，而不能视为人才管理变革，因为这四大举措都只是改良性质的，不具有革命性，在多数时候（尤其是在当前和未来）只能治标不能治本。只有采取革命性人才管理举措才能称为人才管理变革。那么，什么才是革命性的人才管理举措呢？

       我认为，革命性的人才管理举措应基于社会发展阶段和企业内部发展需要来做出选择。从历史规律来看，2010年以前，企业人才管理问题的革命性的举措应该是让职业经理人主导企业的管理与发展，而到了2010年以后，仅仅是聘用职业经理人已经不足以解决人才管理的问题了，而应该是变此前的雇佣制为合伙人制。

       需要特别说明的是，上述两种人才管理变革举措——从建立职业经理人制度到实行合伙人制——是需要循序渐进的。因为，实行合伙人制虽然是时代发展的大势所趋，但是合伙人制只有针对职业化的人才群体才会更有效果。

       总之，无论是哪一种管理转型升级都不容易。不容易，而又想要转型成功，就需要有任正非那样的超前思维和执着追求、系统思考和坚定意志、高超智慧和通达人性。在我看来，也只有当企业的变革行为具备这三大特征时，对应的转型升级行为才可能产生希望的结果。

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