张诗信：2016年企业的日子肯定不好过，旧的“三板斧”已经不管用了

作者：张诗信（上海奇榕咨询公司创始人）

自从中国经济被定义为“新常态”以来，几乎所有的理性经济学家（如吴敬琏、厉以宁等），都用自己的研究成果证明了中国经济可能“即将逝去青春”。也有许多当红企业家（如马云、王健林等）基于自己的亲身实践和亲眼所见，在不同场合表达了中国经济还远没有“触底反弹”的迹象。只有中国党政高官出于提振士气的善意考虑，而在不断地宣讲“中国经济的基本面并没有改变”。

基本上可以肯定：中国经济8%以上的高增长率将不复出现；6%-7%的增长率将是中国经济未来一两年的常态；而再往后走，中国经济极可能将只有4%-5%的增长率。

宏观经济的不景气，预示着企业的日子肯定不会好过，至少大多数企业的日子肯定不会好过。基本可以断言：“野蛮生长”、遍地黄金的岁月将不复出现；低速增长、赚钱不易的日子将是企业界不得不面临的“新常态”；甚至，许多行业里的企业将只能有一种奢望：努力活下去。

面对已经既成事实的“新常态”，面对必将更加不会好过的日子，企业究竟应该如何应对呢？本文想就此谈一点意见，仅供各位企业家参考。

五大因素导致企业的日子将更加难过

经济不景气或企业日子难过，通常是由一连串的因素相互交织所导致的。主要有以下五大因素——

市场需求萎缩

经济不景气的最直接原因及后果是市场需求减少，无论是消费品行业，还是工业品行业，还是服务行业都是如此。因为经济不景气导致家庭或企业的收入减少或预期收入减少，于是人们会尽量减少支出。这是市场需求萎缩的原因之一。

竞争加剧

市场需求萎缩之后，同业之间为了争夺有限的销售机会，必然会采取更加激烈的竞争手段参与市场竞争。这很好理解。

利润降低

企业间更加激烈的竞争必然导致的一个直接后果就是，价格和赢利的下降，因为竞争越是激烈，参与竞争的企业越是竞相以更低的价格或更佳的服务（增加成本）来取悦于消费者或客户。如果企业的销售量并不能因此而同比例增长，那么带来的直接后果就是企业赢利减少。这依然很好理解。

生产过剩

这一点可能不好理解：市场需求萎缩、竞争加剧、价格和利润降低与生产过剩有什么必然联系呢？有联系。价格和利润降低会促使企业维持甚至于扩大规模化生产，以便维持或者进一步地获取规模优势，或者努力发明和生产出更多的满足更加细分的市场需求的新产品（服务），以便增加竞争优势。这两种努力都会导致生产的进一步过剩，因为：1）总体市场机会并没有因企业的生产规模扩大而扩大，只是部分企业因为规模化生产导致了相对的成本优势；2）更加细分的市场供给，也并不能实质性地导致总体市场需求的扩大，只是一部分企业因为推出了具备阶段性优势的新产品（服务）而暂时占有先机。

成本增加

这一点可能更难理解：价格和利润都下降了，企业用于生产的原材料、零部件的成本应该下降才对呀，怎样会出现成本上升呢？没错。单纯地看，普遍的价格和利润降低会导致企业生产成本的降低，但在以下五种情况下，企业的运营成本不断不会降低，反而会上涨。

1.  虽然整体经济不景气，但是企业的用工成本、融资成本、能源成本、土地成本、房屋成本、固定资产折旧成本、应缴税费等等可能并不会降低，甚至可能不降反升。

2.   一部分袭断企业会将自身的经营不景气导致的成本上涨，以涨价或变相涨价的方式，转移给下游企业，使得下游企业的运营成本增加。

3.   面对市场需求萎缩、竞争加剧，企业会采取更富进取性的用人策略，如高薪聘用和挽留能人，这将导致企业内生性用人成本的上涨。

4.   企业为了维持规模经济，导致库存积压和过期作废（降价处理），这使得企业的运营成本更加高企。

5.   企业为了争夺有限的市场需求，一般会通过增加广告投入、增加服务项目、增加人员投入和提高服务质量来实现目的，这进一步导致了企业成本的上涨。

需要特别说明的是，在以上导致企业日子难过抑或是经济不景气的因素中，供应过剩是最为核心的因素。因为四点：一是，供应过剩相对说来就是需求不足；二是，供应过剩必然导致低价竞争，这不仅使得那些向市场提供低质廉价品的企业也能获得生存机会（特别是在贫富不均的社会），而且会促使几乎每一家企业在规模生产方面更加进取，以获得成本优势，这两种情况都将进一步使得整体供应更趋于过剩；三是，供应过剩会促使企业不断推出更多的新产品或新服务，这一方面可能增加企业的销售和利润，但另一种可能是增加企业的成本……

应对苦日子的“三板斧”

几乎所有的企业，在其日子难过时期，都会采取以下三种立竿见影的手段来解决问题。

一是，收缩业务

就是把那些不赢利的业务给停掉或变卖掉，也包括转而进行外包。

比如，一家企业在东北地区设立了销售分公司，该区域销售公司长期不赢利，这在该企业整体赢利状况较好的条件下，企业可以容忍该区域销售公司的存在，但当企业整体出现不赢利时，企业便很有可能决定把它关掉。

又比如，一家公司拥有多家工厂。在销售订单减少，并且看起来订单在短期内不大可能回升的情况下，它很有可能会把其中的一两处工厂给暂时关掉，或者干脆把工厂以较低的价格转让出去。

再比如，一家电器生产商建有自己的物流公司，物流公司一直有微薄的赢利，但在不景气时期，经过算账发现，如果企业将自身的物流业务外包，获得的利润将更加可观，于是该公司很可能便会出售物流业务。

二是，裁减人员

上述收缩业务的过程，几乎必然会导致裁员，但裁员并不必然因为收缩业务而发生。跨国公司在出现赢利不佳时，往往第一个想到的就是裁员，因为裁员会立竿见影地导致账面支出的减少，相对来说就是企业利润的增加。而一些上市公司，通过裁减员工，还可以带来股票价格的上涨。

企业裁员的具体做法通常是，不再与合同到期的员工续约，直接裁减被收缩业务单元的人员，减少非生产性人员，裁减一部分高薪酬的管理人员或职员。

三是，降低成本或紧缩开支

上述两项应急性举措的本质，都是为了降低成本或减少支出。但降低成本不限于前述两项举措。绝大多数企业在经营不景气的时期，还会通过全方位地压缩各项费用开支来降低成本。

比如，减少出差，不允许经理人员入住高级酒店，降低部分经常性费用开支比率，暂缓执行既定的采购预算项目，提倡全方位节约（包括减少“跑、冒、滴、漏”现象），发动以降低成本为基本目的的管理改善活动，运用低质廉价供应品替代过往的优质高价供应品，延期支付供应商货款、员工奖金等等。

时代不同，旧的“三板斧”不再管用了

我不得不指出，上述三种应对苦日子的手段在过去或许是有效的，但现在看来只能治标不能治本。理由是，过去的经济由景气到不景气，再回归景气，在相当程度上是“物理性质”的“坐过山车”：经济不景气时企业日子难过，只要企业咬紧牙关挺过去，到了下一经济周期，企业的日子又会好过起来。

这正如早期养猪的农户，当猪肉价格下降，以至于不赚钱时，只要他能挺到猪肉价格上涨的那一天，他就能把前面的损失重新赚回来。

但是，现在不一样了。一个养猪的人，他很难预见到究竟哪一天猪肉价格会重新回涨，他也无法预见到猪肉价格上涨幅度将有多大、时间会持续多长。弄不好他会一直亏损下去，直到关门大吉。为什么呢？因为市场需求和供应形态已经发生了深刻变化。表现为，可替代性食品多了，猪肉的供给是全国联动甚至于全球联动，不同的养猪人的行为模式不一样了，养猪人几乎完全不知道自己的竞争对手是谁了，消费者的需求也是变化万千的……

想一想出口加工业的企业这几年的经历就明白了。2008年以后，许多外贸加工型企业，在出口订单大幅萎缩的情况下，它们纷纷采取了上述收缩业务、裁减员工和降低成本的应对措施，以此等待经济形势回暖、订单回归，但是这些企业中的绝大部分这些年可谓“望穿秋水”，订单就是没有回归。原因是，时代已经不同了……

时代的变化，主要体现在以下三个方面：

一是，需求多样化

举两个比较好理解的简单例子，就可以清楚地看到需求的多样化特征——

十几年前，许多人会在冬季里选择穿羽绒服过冬，那时羽绒服是最好的御冬服装。毫无疑问，现还和未来也还有一些人会选择买羽绒服过冬。但另一个事实是，许多人过冬已经不再穿羽绒服了，他们可能会选择羊绒、羊毛、驼绒、兔绒、纯绵的衣服过冬，甚至不再为过冬穿什么衣服发愁，因为汽车上有空调，地铁里有空调，办公室有空调，购物场所有空调，家里也有空调，还可以从北方飞到海南岛去过冬。

另一个例子是交通。十几年以前，人们回家过春节主要是乘坐火车和长途汽车这两种选择。现在，仅仅是火车里面就有绿皮车、红皮车、蓝皮车、动车、高铁可供选择，还可以选择坐飞机，还可以开私家车回家，还可以拼车回家，还可以骑摩托车回家，还可以把父母接到工作地过年……

二是，供应多样化

上述多样化需求，在极大程度上是由多样化供应导致的——多样化供应刺激了人们的多样化需求。多样化供应体现在三个方面——

一是，同一需求品有无数的供应商，而且不同的供应商所供应商品的品类、性能、质量各异，这极大地满足了不同人群和组织的需求。这一点很好理解。

二是，同一需求品的供应商来自全球范围，而不是像过去那样，只有一地、一国范围内的供应商。比如，去年我的女儿两次从澳大利亚为我网购了B组维生素片，这在几年前是不可想象的。又比如，过去我们只能在住所附近的商场、商店购买日用品，现在我们几乎可以无边界地进行“全球采购”。

三是，跨界供应商随处可见。过去的市场竞争经纬分明，什么产品针对的是什么市场、与谁竞争，一切清清楚楚。但是，现在完全不同了，竞争对手极有可能随时随地地从你意想不到的地方冒出来。如空调企业、汽车制造商、地铁公司和羊绒服装生产商也在同羽绒服生产商竞争，又比如传统的体育用品生产商也在供应保暖服装；再比如，像格力电器这样的家电制造企业也要生产手机、机器人、圆珠笔。还比如，一切网络商店销售的物品，你甚至完全不能理解是谁在哪里生产出来的。这一趋势还将以十倍的速度发展；想想都有些后怕。

三是，竞争白热化

由于上述需求的多样化和供应的多样化，使得现实的竞争无比惨烈，而且参与竞争者甚至不知道竞争对手在哪里？是谁？过去，企业可以按照迈克尔·波特的三种基本战略选择和建立自己的竞争优势（目标聚集、差异化、成本领先）。然而，在上述多样化供应的背景下，任何选择都是艰难的，因为放到全球供应、跨界竞争的背景下，任何选择，如果没有独特的认知、能力和资源基础，都极难建立优势地位，即便阶段性地拥有优势地位，也很难持续。

以上三点说明，如果一家企业在日子难过的时候仅仅只是采取收缩业务、裁减员工和降低成本这三种通行的方式解决问题，它面临的窘境可能并不能真正改善，即便经济形势好转，机会也极有可能不再属于它。

新的时代，有必要在两大方向上做出长足努力

我认为，在面对持续的经济不景气时，企业在采取前述传统的“三板斧”应对困境的同时，可考虑重点在以下两个方向上做出努力。

在细分业务领域建立全球化的竞争优势

这要求企业同时做到以下三点——

一是，放眼全球。因为未来的竞争一定是全球化的，仅在一国市场具有优势不足以保持优势，只有建立全球化的优势才能应对来自不同方向的竞争，才能获得可持续的发展。

二是，同时采取迈克尔·波特的三个基本战略：目标聚集、差异化、成本领先。在过去，企业只要采取其中一种基本战略，便能建立相对竞争优势。而在全球化竞争和跨界竞争的背景下，仅采取一种基本战略不足以保持和建立可靠的竞争优势。需要同时采取这三种基本战略才能立于不败之地。问题是，可能吗？我认为是有可能的——当企业将目标聚焦于产业链的某一细分环节或产业内的某一细分市场，它就有可能在品牌、性能、供应、可靠性等方面建立优势地位，有了这些优势地位以后，它进而便可以通过差异化选择和持续的技术创新来实现其成本领先。

三是，要有工匠精神。这两年，“工匠精神”的概念一直在被许多专家和企业家津津乐道。但在我看，大多数人不过是在附庸风雅，说说而已。“工匠精神”真正的内涵是挡住诱惑、抛弃急功近利心理，“把全部力量集中到一个针尖大的地方”（任正非），几十年如一日地坚守，几十年如一日地一点一滴地追求进步，追求极致。

当然，体量大、实力雄厚的企业也可以审时度势，通过在产业链上采取前向一体化或后向一体化的战略来建立优势。但必须警惕的是，这一战略延伸冲动中往往密布陷阱。

在组织和人才管理方向建立全球化的竞争优势

企业所有的竞争优势或劣势都与组织和人有关。有持续竞争优势的企业一定在组织和人才管理方面具有某种程度的优势；反之亦然。

我一直认为，经济不景气时，正是企业调整组织结构和推行新的人才管理体系的最佳时机。为什么这样说呢？因为第一，经济不景气时，调整业务结构是正常的战略行为，企业应借调整业务结构的时机，一并把组织结构给彻底调整一下。有效调整组织结构的方向是，使组织结构扁平化。“扁平化”是什么概念呢？扁平化就是去中间层，实践证明中间层是很坏事的。在去中间层的过程中，可能会面临一些问题，有许多方法可以用来解决去中间层导致的问题，但绝对不可以通过增加或回归中间层来解决问题。

第二，经济不景气时，正是推行新的人才管理战略的最佳时机。因为这时，企业需要优化人才结构，企业便可以顺势推行人才管理“新政”。那么，新政的方向是什么呢？我认为，最理想的选择是推行合伙人制，因为这是全球化人才管理发展的大方向、大趋势。

顺便提一下：组织扁平化和合伙人制的理论与实践经验已经汗牛充栋了，企业如有这两个方面的需求，可以通过任何方式进行学习。对此我就不再赘述了。

如有相关问题可直接与张诗信老师交流（张老师的微信号：EVAP001）