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张诗信:变革人才管理模式,需要2个前提+4套递进方案

时间:2016-11-24

“民企管理大实话”系列文章(6)

作者:张诗信【上海奇榕咨询公司创始人】

在“民企管理大实话”系列文章的第5篇(《时代变了,不这样做,无法获取和保留顶级人才》)中,我提出了一个观点:民企只有采取合伙人制,才能获得和保留住顶级人才。其实,关于这一点,已经在某种程度上获得民营企业家们的共识,因为已经有越来越多的民营企业在尝试或准备尝试合伙人制。

我不得不说,尝试合伙人制是民企的一种不得已的选择。因为,当“职业经理人制”不再能够解决企业的人才招、用、育、留问题,而企业又不能“让尿憋死”时,企业便不得不借助“合伙人制”这种新的管理人才的理念和方法来解决自身所面临的人才管理问题。

然而,我又不得不说,有不少企业已经、正在和计划实行的合伙人制,其实是存在一定问题的,因为很多民营企业家脑子中的合伙人制,其实只是“股权激励”的代名词。我们的研究和实践显示,有效的合伙人制需要有2个前提和4套递进方案。本文将就此展开——

合伙人制的2个前提

实行合伙人制需要有两个基本前提:一是,要有共同的事业梦想;二是,要有通顺的业务逻辑。推行合伙人制,这两个前提一个也不能少。

事业梦想

所谓的事业梦想,包括企业的愿景、使命和价值观,这一点大家都知道。这三样东西看起来“很虚”,但实际上却是顶级人才(也包括关键岗位人才)之所以跟你干的重要依据,也是用以凝聚人心的基本手段。

企业若没有理想,一定飞不高、走不远;企业没有理想时,用于吸引和留住人才的手段就只有靠物质利益了,而仅靠物质利益往往不足以吸引顶级人才(他们通常“不差钱儿”),甚至无法吸引“不一般”的人才。所以说,事业梦想是实行合伙人制的一个基本前提。

但是,事业梦想往往是可以“分分钟”制造出来的。你的企业经营管理一塌糊涂,但是有一天晚上你躺在床上“憧憬末来”,也许很快就能设计出你的企业的愿景、使命、价值观,于是你认为自己的企业便有了梦想。我们不得不说,这样的“梦想”是不靠谱的。

因为,梦想是必要的,但如果梦想缺乏“落地”的可能性,便只是幻想了。这也是许多看似拥有高大上“梦想”的企业最终却垮台了的原因之一,也是许多人才们不大相信企业梦想的原因之一。

这就涉及到实行合伙人制的另一个前提了。

● 业务逻辑

说白了,就是你的企业将怎样赚钱?如果企业不赚钱,那一切都是空谈。怎么赚钱呢?这将涉及到一系列复杂的内容。我们简单地把它归纳为以下四个方面的问题——

1、你的企业面向什么市场(客户或消费者)销售什么产品?

2、你的企业采取怎样的营销策略,才能获得客户规模和客户忠诚?

3、你的企业怎样做,才能在竞争中持续地保持并发展竞争优势?

4、你的企业怎样才能获得建立竞争优势所需要的人才、资本和技术资源?

这四个方面链接到一起,就构成了所谓的“业务逻辑”——它们链接后,如果在逻辑上是讲得通的,证明你企业的业务逻辑是有效的;反之,你企业的业务逻辑就是有问题的。如果你企业的业务逻辑有问题,你便无法让你的合伙对象相信你的合伙事业是有前途的;如果他们不认为你的业务逻辑是有效的,你实行合伙人制的目的便一定会大打折扣。

合伙人制的4套递进方案

在有了上述两个提前之后,企业便可以设计合伙人制度了。我们的研究和实践经验显示,在这种情况下,企业需要依次建立4套递进式方案:1)合伙对象;2)激励方案;3)管理方案;4)促进方案。下面逐一说明。

● 定义合伙对象

就是计划把哪些人才纳入合伙人序列。这看起来不难做到,因为当你计划实行合伙人制时,十有八九心里已经清楚要将哪些人纳入合伙人序列。

但是,建议你还是要定义相关标准,因为有了标准,大家按照标准行事,会减少争议,也会给未来的管理留有空间或余地。

需要说明的是,在定义合伙对象时,最好将合伙人分为不同的层级,比如,我们通常建议我们的客户将合伙人分为由低到高的四个层级:预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人。这样划分有许多好处,其中之一便是,使得员工们有盼头:只要努力奋斗,逐一“爬楼梯”,就能获得最大化利益。

● 定义激励方案

就是清楚地说明,针对不同层级的合伙人,企业应该分别采取怎样的股权激励模式。

这将涉及很复杂的内容。主要包括:1)采取实股制还是虚股制,抑或是虚实相结合的模式;2)持有不同股份的合伙人,将分别享有怎样的权益,如何兑现;3)不同层级的合伙人怎样获取股份;4)不同层级的合伙人满足哪些条件,才能享有相应的权益;5)合伙人的升降进退规则是什么;等等。

回答以上问题,是合伙人制度设计中的核心内容,在实际操作过程中将十分“烧脑”。因为,它涉及十分复杂的利益关系和利益心理,并且必须把部分和整体、现实和未来的需要统一起来。

定义管理方案

就是设计考核合伙人的办法。上述“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题,现在的“管理方案”要解决的是如何“保证合伙人为企业做贡献”的问题。

仅仅有激励方案,可能还存在这样一些问题:1)配股以后,在后续的工作中,持股多的贡献反而小,持股少的贡献反而大,按照股份分红显然不公平;2)在股份分红收入足够多以后,一部分合伙人失去奋斗精神和工作斗志怎么办?3)企业发展以后,合伙人的能力不能满足新要求,怎么办?等等。所谓“管理方案”,就是要有一揽子的办法,来解决这些可能/必然要出现的问题。

我们一般建议企业应从三个方向来定期考核所有的合伙人:一是,考核文化贡献;二是,考核结果贡献;三是,考核过程贡献。只要企业愿意花心思,是很快能够制定出有效的合伙人考核标准来的。

有了合伙人贡献考核标准,就可以轻松定义合伙人的升、降、进、退规则了。不用多说,实行合伙人制以后,要想持续保持组织的活力,必须制定合伙人的升、降、进、退规则;而决定合伙人升、降、进、退的依据不能是别的什么内容,只能是贡献考核标准与结果。

上述两点的加总,即贡献考核办法和升、降、进、退机制,就是所谓的“管理方案”。

● 定义促进方案

合伙人制中的“促进方案”,涉及两个部分的内容:一是合伙人文化准则,二是合伙人培养制度。

合伙人文化准则的核心内容应该是,要真正建立起“共创、共担、共享”的合伙人文化,并要有一系列的确保合伙人践行合伙人文化的制度性安排。实行合伙人制的初衷,应该是倡导/鼓励/要求关键人才具备“共创、共担、共享”的意识和行为;如果没有一套制度来保证“三共”文化的落地,那么一定不会实现这一制度设计的初衷。我们通常建议企业采取“红黄绿灯法则”来设计合伙人文化:“红灯”是合伙人绝对不可触碰的管理底线;“黄灯”是企业可以有限度容忍的行为;“绿灯”是企业激励倡导的合伙人思维和行为方式。

合伙人培养制度的核心内容,包括一套在不同的阶段对不同的合伙人进行培养的策略、方法和计划。道理很简单:合伙人的激励方案,强调的是合伙人可以得到什么利益;合伙人的管理方案,强调的是合伙人怎样做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益;合伙人的促进方案,是确保合伙人有足够的意愿和能力来得到自己想要的利益。

我们通常建议企业:在实行合伙人制的头三个月,应该强化对合伙人的职业价值观训练;在实行合伙人制的第一年,应该围绕合伙人如何创造最佳业绩来培养合伙人;在合伙人制实行一年以后,培养合伙人的重点是,如何让他们持续建立适应企业不断变化的要求的能力。

最快一个月可做到

经过以上论述,你可能有这样的印象:实行合伙人制是一件很复杂的事情。其实,在我们看来,没有那么复杂。因为,大量已经实行了合伙人制的企业的经验显示,只要企业家下定了推行合伙人制的决心,意志足够坚定,并且愿意抽出时间来主导合伙人制度设计,最快一个月,就能做出符合本企业现实和未来需要的合伙人管理体系。


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