张诗信：变革人才管理模式，需要2个前提+4套递进方案

“民企管理大实话”系列文章（6）

作者：张诗信【上海奇榕咨询公司创始人】

在“民企管理大实话”系列文章的第5篇（《时代变了，不这样做，无法获取和保留顶级人才》）中，我提出了一个观点：民企只有采取合伙人制，才能获得和保留住顶级人才。其实，关于这一点，已经在某种程度上获得民营企业家们的共识，因为已经有越来越多的民营企业在尝试或准备尝试合伙人制。

我不得不说，尝试合伙人制是民企的一种不得已的选择。因为，当“职业经理人制”不再能够解决企业的人才招、用、育、留问题，而企业又不能“让尿憋死”时，企业便不得不借助“合伙人制”这种新的管理人才的理念和方法来解决自身所面临的人才管理问题。

然而，我又不得不说，有不少企业已经、正在和计划实行的合伙人制，其实是存在一定问题的，因为很多民营企业家脑子中的合伙人制，其实只是“股权激励”的代名词。我们的研究和实践显示，有效的合伙人制需要有2个前提和4套递进方案。本文将就此展开——

合伙人制的2个前提

实行合伙人制需要有两个基本前提：一是，要有共同的事业梦想；二是，要有通顺的业务逻辑。推行合伙人制，这两个前提一个也不能少。

● 事业梦想

所谓的事业梦想，包括企业的愿景、使命和价值观，这一点大家都知道。这三样东西看起来“很虚”，但实际上却是顶级人才（也包括关键岗位人才）之所以跟你干的重要依据，也是用以凝聚人心的基本手段。

企业若没有理想，一定飞不高、走不远；企业没有理想时，用于吸引和留住人才的手段就只有靠物质利益了，而仅靠物质利益往往不足以吸引顶级人才（他们通常“不差钱儿”），甚至无法吸引“不一般”的人才。所以说，事业梦想是实行合伙人制的一个基本前提。

但是，事业梦想往往是可以“分分钟”制造出来的。你的企业经营管理一塌糊涂，但是有一天晚上你躺在床上“憧憬末来”，也许很快就能设计出你的企业的愿景、使命、价值观，于是你认为自己的企业便有了梦想。我们不得不说，这样的“梦想”是不靠谱的。

因为，梦想是必要的，但如果梦想缺乏“落地”的可能性，便只是幻想了。这也是许多看似拥有高大上“梦想”的企业最终却垮台了的原因之一，也是许多人才们不大相信企业梦想的原因之一。

这就涉及到实行合伙人制的另一个前提了。

● 业务逻辑

说白了，就是你的企业将怎样赚钱？如果企业不赚钱，那一切都是空谈。怎么赚钱呢？这将涉及到一系列复杂的内容。我们简单地把它归纳为以下四个方面的问题——

1、你的企业面向什么市场（客户或消费者）销售什么产品？

2、你的企业采取怎样的营销策略，才能获得客户规模和客户忠诚？

3、你的企业怎样做，才能在竞争中持续地保持并发展竞争优势？

4、你的企业怎样才能获得建立竞争优势所需要的人才、资本和技术资源？

这四个方面链接到一起，就构成了所谓的“业务逻辑”——它们链接后，如果在逻辑上是讲得通的，证明你企业的业务逻辑是有效的；反之，你企业的业务逻辑就是有问题的。如果你企业的业务逻辑有问题，你便无法让你的合伙对象相信你的合伙事业是有前途的；如果他们不认为你的业务逻辑是有效的，你实行合伙人制的目的便一定会大打折扣。

合伙人制的4套递进方案

在有了上述两个提前之后，企业便可以设计合伙人制度了。我们的研究和实践经验显示，在这种情况下，企业需要依次建立4套递进式方案：1）合伙对象；2）激励方案；3）管理方案；4）促进方案。下面逐一说明。

● 定义合伙对象

就是计划把哪些人才纳入合伙人序列。这看起来不难做到，因为当你计划实行合伙人制时，十有八九心里已经清楚要将哪些人纳入合伙人序列。

但是，建议你还是要定义相关标准，因为有了标准，大家按照标准行事，会减少争议，也会给未来的管理留有空间或余地。

需要说明的是，在定义合伙对象时，最好将合伙人分为不同的层级，比如，我们通常建议我们的客户将合伙人分为由低到高的四个层级：预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人。这样划分有许多好处，其中之一便是，使得员工们有盼头：只要努力奋斗，逐一“爬楼梯”，就能获得最大化利益。

● 定义激励方案

就是清楚地说明，针对不同层级的合伙人，企业应该分别采取怎样的股权激励模式。

这将涉及很复杂的内容。主要包括：1）采取实股制还是虚股制，抑或是虚实相结合的模式；2）持有不同股份的合伙人，将分别享有怎样的权益，如何兑现；3）不同层级的合伙人怎样获取股份；4）不同层级的合伙人满足哪些条件，才能享有相应的权益；5）合伙人的升降进退规则是什么；等等。

回答以上问题，是合伙人制度设计中的核心内容，在实际操作过程中将十分“烧脑”。因为，它涉及十分复杂的利益关系和利益心理，并且必须把部分和整体、现实和未来的需要统一起来。

● 定义管理方案

就是设计考核合伙人的办法。上述“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题，现在的“管理方案”要解决的是如何“保证合伙人为企业做贡献”的问题。

仅仅有激励方案，可能还存在这样一些问题：1）配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大，按照股份分红显然不公平；2）在股份分红收入足够多以后，一部分合伙人失去奋斗精神和工作斗志怎么办？3）企业发展以后，合伙人的能力不能满足新要求，怎么办？等等。所谓“管理方案”，就是要有一揽子的办法，来解决这些可能/必然要出现的问题。

我们一般建议企业应从三个方向来定期考核所有的合伙人：一是，考核文化贡献；二是，考核结果贡献；三是，考核过程贡献。只要企业愿意花心思，是很快能够制定出有效的合伙人考核标准来的。

有了合伙人贡献考核标准，就可以轻松定义合伙人的升、降、进、退规则了。不用多说，实行合伙人制以后，要想持续保持组织的活力，必须制定合伙人的升、降、进、退规则；而决定合伙人升、降、进、退的依据不能是别的什么内容，只能是贡献考核标准与结果。

上述两点的加总，即贡献考核办法和升、降、进、退机制，就是所谓的“管理方案”。

● 定义促进方案

合伙人制中的“促进方案”，涉及两个部分的内容：一是合伙人文化准则，二是合伙人培养制度。

合伙人文化准则的核心内容应该是，要真正建立起“共创、共担、共享”的合伙人文化，并要有一系列的确保合伙人践行合伙人文化的制度性安排。实行合伙人制的初衷，应该是倡导/鼓励/要求关键人才具备“共创、共担、共享”的意识和行为；如果没有一套制度来保证“三共”文化的落地，那么一定不会实现这一制度设计的初衷。我们通常建议企业采取“红黄绿灯法则”来设计合伙人文化：“红灯”是合伙人绝对不可触碰的管理底线；“黄灯”是企业可以有限度容忍的行为；“绿灯”是企业激励倡导的合伙人思维和行为方式。

合伙人培养制度的核心内容，包括一套在不同的阶段对不同的合伙人进行培养的策略、方法和计划。道理很简单：合伙人的激励方案，强调的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，强调的是合伙人怎样做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的促进方案，是确保合伙人有足够的意愿和能力来得到自己想要的利益。

我们通常建议企业：在实行合伙人制的头三个月，应该强化对合伙人的职业价值观训练；在实行合伙人制的第一年，应该围绕合伙人如何创造最佳业绩来培养合伙人；在合伙人制实行一年以后，培养合伙人的重点是，如何让他们持续建立适应企业不断变化的要求的能力。

最快一个月可做到

经过以上论述，你可能有这样的印象：实行合伙人制是一件很复杂的事情。其实，在我们看来，没有那么复杂。因为，大量已经实行了合伙人制的企业的经验显示，只要企业家下定了推行合伙人制的决心，意志足够坚定，并且愿意抽出时间来主导合伙人制度设计，最快一个月，就能做出符合本企业现实和未来需要的合伙人管理体系。