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张诗信:少有人知的格力经验——“上为下纲、内为外纲”

时间:2016-11-24

“民企管理大实话”系列文章(7)

作者:张诗信【上海奇榕咨询公司创始人】

在今天的商场上,人们都知道有一个“铁腕人物”董明珠,她是格力电器的董事长,她是女中强人,她是媒体称为“走过的路不长草”的人,她是喜欢“抛头露面”的人物,她是经常引起媒体关注、公众哗然的人物。然而,很少有人知道,在格力电器二十几年的发展历史上,绝大多数时间,真正“厉害”的人物不叫董明珠,而叫朱江洪。

朱江洪先生是格力电器的创始人。从1991年11月18日格力电器诞生第一天起到2001年,他一直是格力电器的总经理、副董事长;2001至2013年,他是格力电器的董事长(董明珠由营销副总升为总经理);2013年,他光荣退休。

在我们这些曾经为格力电器的发展贡献过绵薄之力的人看来,格力电器有今天这样的品牌声誉和经营业绩,是与朱江洪先生的伟大密不可分的。他一直是我从内心深处最为敬仰的企业家、商业领袖、老板,我当年加盟格力电器,在极大程度上就是因为我是他的“忠粉”。今天的国人只知道格力有一位霸气无比的董明珠,不知道格力曾经有一位“真心英雄”朱江洪,有一个重要的原因,是朱江洪作为格力电器的“总导演”,他一直只愿意低调地做着“幕后”工作,不喜欢站在华丽舞台的聚光灯下。

我今天撰写此文,并非议论朱江洪、董明珠谁更伟大。我仅想跟大家分享我早年对朱江洪的一种管理风格的“发现”。他的这种管理风格,或许对当下一部分民企的组织管理与发展具有某种启示意义——

我在格力电器工作期间,用了几年的业余时间写了一部反映格力发展史和管理个性的27万字的书稿,名叫《格力的经验》。后来由于种种原因,这本书没有正式出版。我在写这部书稿的时候,研究过格力从战略到“父子之争”、从“朱董组合”到营销模式、从治理结构到组织管理、从技术创新到人力管理等几乎所有方面。其中,我关注到了一点:格力电器之所以能够获得稳健发展,与朱江洪的管理风格中所透露出来的一种用人哲学有极大的关系,我将这种用人哲学称之为“上为下纲、内为外纲”。

上为下纲

是指,在企业内部人员管理方面,每当有上级与下级之间发生人事矛盾时,如果矛盾涉及到朱江洪的责权范围,他一定会认真了解情况,尽可能地进行“调解”;但如果矛盾无法调和,最后“牺牲”的一定是矛盾双方中的下级——上级一定会先挨批、但最终仍是被保护的。

比如,在公司高管与某位下属管理者发生矛盾以后,如果那位下属是跟随朱江洪创业的元老,那位元老一定会以一定的方式投诉到朱江洪那里,朱江洪一定会出面了解情况,设法化解矛盾,但如果那位高管坚持不妥协,朱江洪几乎100%会“牺牲”掉那位下属。

不仅朱江洪总是这样处理内部人事矛盾,他的这种管理风格有意无意地被公司里的各层级管理者所效仿——成为格力电器隐性管理文化的核心内容。朱江洪为格力电器亲自书写的“企业精神”为“忠诚、友善、勤奋、进取”,前面两个词中就隐含了这种“上为下纲”的思维。

内为外纲

是指,在公司里的销售人员与经销商发生矛盾以后,经销商们总会向朱江洪投诉,即便没有发生矛盾,一些经销商也会“没事找事”地向朱江洪反映公司销售管理人员身上存在的这样那样的问题。每当这时,朱江洪总是会认真地向矛盾双方了解情况,有时他还会亲自到区域市场做调查研究。但是,在多数情况下,只要销售人员是站在公司利益的立场上而与经销商发生矛盾的,最终“牺牲”的一定是经销商,而不是自己的员工。

比如,在董明珠历次“整饬”那些“不听话”的经销商的过程中,“委屈”的经销商们一定会找朱江洪投诉、申冤。朱江洪在接到投诉、申冤以后,一定会出面了解情况,设法化解矛盾,但如果董明珠坚持要“干掉”那些经销商,朱江洪几乎100%会“牺牲”掉经销商,而不是董明珠。

不仅朱江洪总是这样处理内外矛盾的,他的这种管理风格也是成就以董明珠为代表的格力电器销售管理个性的重要因素。

我曾不止一次地与格力电器的部分老同事们讨论过朱江洪的这种管理个性,我也曾跟部分企业家和管理专家讨论过朱江洪的这格管理风格。朋友们大多认为(当然也有不认同的),他的这种管理个性对一个企业的组织发展是有益的,这也是我今天对此予以介绍的原因——

“上为下纲”对组织发展的意义

朱江洪处理内部人事矛盾方面透露出的“上为下纲”的理念,必然造成的管理效果是,在组织发展与管理过程中,下级必须服从上级,这对培养“官僚体系”、维持组织的稳定与发展是有一定好处的。试想,在下级与上级发生矛盾以后,最终“牺牲”的是下级,这一定会在某种程度上促使下级努力满足上级的管理意志,避免与上级发生冲突,增加核心人才对于老板的向心力。

反过来说,如果上级与下级发生矛盾以后,老板出于各种理由保护下级,那么组织中的角色就会出现混乱,组织中“犯上作乱”的现象就可能频发,上级的权威性、自信和意志就可能受到打压,各级管理者就会把相当的精力放在“平衡”复杂关系的方向上,众多的下属员工就会把问题集中到老板身上,最终把老板给“累死”,并必然影响组织的发展。

“内为外纲”对组织发展的意义

朱江洪在处理内部销售人员与经销商的矛盾方面透露出的“内为外纲”的理念,必然造成的管理效果是,在营销管理过程中,经销商必须服从销售人员的管理,这对建立稳定的营销渠道体系、保持日益庞大的营销渠道的整体战斗力是有好处的,格力电器的渠道优势也是这样建立起来的。试想,在销售人员与经销商之间发生矛盾以后,最终“牺牲”的是经销商,这一定会在某种程度上促使经销商努力满足格力电器的管理意志,避免与厂家发生冲突,从而加强了经销商群体对格力电器的向心力。

反过来说,如果销售人员与经销商发生矛盾以后,老板出于各种理由保护经销商,那么经销商渺视销售人员、巴结“大老板”的现象就可能频发,销售人员的权威性、自信和意志就可能受到打压,各级销售人员便不敢大胆地管理经销商。最重要的是,越来越多的经销商就可能会更多地把问题(甚至是制造出更多的问题)反映到“大老板”那里,最终把“大老板”给“累死”,这对企业营销发展的负面影响是不言而喻的。

当然,如何管理企业、发展组织,是仁者见仁、智者见智的事情。也有朋友认为,朱江洪的这种管理个性太过老套,属于旧式(封建性质的)管理风格。还有人认为,朱江洪的这种管理个性可能会导致一个后果,就是当组织中的上级或内部人员存在错误时,一味地“袒护”上级或内部人员,会使“上级”或“内部人员”不思进取、自以为是,会使“下级”或“外部经销商”要么忍气吞声、不思进取,要么“避而远之”。但是,从格力电器早期的发展历程来看,虽然这些可能性的确时有发生,但总体上说,正面效果远大于负面影响。


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