企业发展阶段与合伙人制度选择（上篇）

作者：张诗信、王学敏

前言

近年来，我们经常被问及这样一个问题：我的企业是否适合推行合伙人制？对此，我们的回答是：要想长效地解决企业所面临的一揽子人才管理问题，选择合伙人制无疑是大势所趋；问题只在于，处于不同发展阶段的企业，究竟应选择怎样的合伙人制？其着眼点、目的、策略与方式的差别在哪里？

对此，我们特意摘选出《合伙人制度顶层设计》一书的相关内容形成本文，以期启发读者朋友思考：本企业目前正处在哪个发展阶段？实行合伙人制的着眼点与目的是什么？应该采取什么策略与方式来推行合伙人制才会更为有效？过程中应该注意哪些关键事项？因篇幅较长，故分上、下篇分别推出，敬请关注。

一、企业发展的三个阶段

世界上的每一家企业都是不一样的，正如我们常说的“世界上没有两张一模一样的脸”。导致企业不一样的原因十分复杂：一方面，不同的企业处于不同的社会与文化环境下；另一方面，不同的企业处于不同的发展阶段；再一方面，不同的企业面向的市场、面对的竞争对手以及向市场提供的产品与服务千差万别；还有就是，不同企业的资本结构不同，可用资源不同，老板的知识、经验、价值观、人格有别，生产、经营、技术环境不同，员工的能力素质也不尽相同；等等。

尽管企业是千差万别的，但为了探索不同的企业究竟应该采取什么样的合伙人制这一问题，我们不得不对企业进行大致或粗略的分类（因为只有这样，才能从纷繁复杂的现象背后看到某种区分），并谨慎地给出抛砖引玉的建议，以期启发读者作出相关的思考、判断与取舍。

接下来，我们将通过关注企业发展阶段的不同，来对应性地发表议论。毫无疑问，虽然这个关注焦点不是导致企业异同的全部原因，但我们认为可以将其作为“大概率事件”来展开议论，并据此给出启示性的思考问题的方法和工具。

如图4-1所示，企业的发展一般要经历三个大的阶段：创业期、扩张期、成熟期。处于创业期的企业通常是小企业，处于扩张期的企业通常规模中等，处于成熟期的企业通常规模较大。但规模并不是唯一的衡量标准。有的企业已经成立了15年以上，规模高达数亿元，但它很可能还处在创业期；有的企业已经发展成了“巨无霸”，但它依然还处于强劲的扩张阶段，比如十多年之前的零售巨人沃尔玛、亚马逊、苏宁等公司，今天的华为、腾讯、阿里等公司；另有一些企业却“未大先衰”，比如现实中大量的年销售额在1亿～5亿元的企业，它们只是在行业发展巅峰期才迎来短暂的快速增长的好时光，随后便不幸滑入了漫长的缓慢增长期甚至停滞期。下面是对不同发展阶段企业的一般特征描述。

创业期企业的特征

处于创业期的企业有以下特征：企业依赖于一位或多位老板的个人能力来获取生存与发展。比如，有的创业企业是一位老板独立创业，有的创业企业是夫妻二人共同创业，有的创业企业是几位同学或朋友联合创业……无论是哪种创业形式，这一时期的企业生存与发展所依赖的能力，大多来源于创业者个人的技术、资源、关系、胆识、勤奋与魅力等等。因为，这一时期企业内部除老板以外的人才力量薄弱，再加上缺乏聘请高能力/素质人才的资本能力，企业的技术、营销、生产、采购、财务和人事等等，只能由创业者或参与创业者亲力亲为。

大多数创业期的企业会因为产品/服务无法打开销路，或者资金资本枯竭而夭折，只有能够活下来的企业才有可能成功地渡过创业期。

一家创业企业何时才能渡过创业期，要依据三个指标来判断：①是否已经找到了稳定有效的业务战略；②是否建立起了可以分担创业者压力与责任的管理团队；③是否已经实现了持续盈利或者有充足的资本供给。

扩张期企业的特征

进入扩张期的企业有几个鲜明特征：一是企业所面临的市场机会众多、潜力巨大；二是企业的技术或产品或服务经过前期市场检验，已经成熟或基本成熟；三是已经有管理团队和成规模、成建制的员工队伍，他们能在不同的专业方向或层级上分担老板的决策、管理与工作压力。

在上述背景下，如果企业拥有足够的资金资源，包括经营利润或通过股权、债权及商业融资获得的资金，企业就可以快速扩充员工队伍，快速提升产销规模，人员规模和产销规模每年都能以30%以上的速度递增。由于人员规模和产销规模不断扩大，这一阶段的企业一定会努力推动内部专业分工，并通过推行一系列管理制度、标准与规范，来确保组织运营的高效率、高质量和低成本，尽管实际上大多数企业并不能达到理想的状态。

成熟期企业的特点

进入成熟期的企业主要有以下基本特征：一是经过前期的高速扩张，或因为所处行业市场的竞争异常激烈或已经趋于成熟，企业的年销售增长低于15%，并且因受制于各方面的条件而无望获得更高的增长速度；二是产品的盈利能力相较于扩张期已经大幅度降低，且每况愈下；三是由于适应于高速发展阶段而建立起来的内部人员、组织结构及管理规范，在新的历史条件下已经成为企业继续发展的障碍，使得企业运营效率低下、成本高昂。

在上述背景下，企业急需找到新业务、新市场或发展出新的产品，以改变发展不利的局面。但是谈何容易，因为企业要想走出低速发展或发展停滞的困境，需要具备很多条件，如大量的可供支配的资本资源，决策管理机制的灵活性，员工队伍心态与观念的转变，等等。通常，如果这一阶段的企业不能有效地应对内外部环境变化而导致的困境，那么伴随而来的要么是大量裁员，要么是战略重建（收缩业务或进入全新市场领域），要么是被其他公司收购重组，更糟糕的情况是宣布破产或关门歇业。

“过渡阶段”的企业特征

世界上没有一家企业从上述一个阶段向另一个阶段的过渡是在一夜之间完成的，所有的企业从一个发展阶段过渡到另一个发展阶段，通常都要经历三到五年或者更长的时间，甚至有的企业一直会停留在某两个阶段的过渡期。比如，我们在与众多企业打交道的过程中发现，有不少企业在创业期向扩张期过渡的过程中，由于各种原因，往往使出了浑身解数也没法实现成功跨越，以至于企业最终错过了良好的战略扩张机遇期；另有一些企业，本可以在扩张期有更多的市场斩获，但由于各种原因，它们却快速地进入并长期处于扩张期向成熟期的过渡阶段。

当一家企业处于从一个阶段向另一个阶段的过渡期，意味着该企业同时具有前一阶段和后一阶段的特征。但可以肯定的是，那些难于从创业阶段向扩张阶段过渡的企业，往往是创业期的企业特征过于强大，以至于无法快速建立起扩张期企业所应有的能力；那些本可以在扩张期停留更长时间的企业，之所以较早地进入了扩张期向成熟期过渡的时期，往往是因为种种原因，使这类企业在发展的高峰期就快速地形成了官僚主义习气，以至于沉疴日重、错失良机。

二、创业期企业的合伙人制

现在，几乎所有的创业企业都在实行合伙人制，特别是一二线城市里的新技术、互联网、新媒体、咨询服务等领域的新公司，实行合伙人制几乎已经成为它们诞生和发展的重要驱动因素。

创业公司之所以热衷于合伙人制，我们分析主要有两个方面的原因：一是当创业者的某些能力不足时，通过寻找创业搭档来与自己形成能力互补，可以解决自身能力不足的问题；二是创业企业吸引优秀人才的资金能力、企业实力和品牌形象不足，通过许以股份可以解决自身不足以吸引优秀人才的问题。

创业企业推行合伙人制的过程，通常有三种典型的情形（见图4-2）：一是两位及以上的公司创始人之间的合伙行为，这通常是创业企业初创期的标准情形；二是创业企业成长过程中，在引进个别人才时，逐一向被引进的人才承诺股份；三是整体考虑、规划和推行针对人才群体的员工持股计划。

上述三种情形下的合伙人制，在操作过程中有哪些值得注意的问题？已经实行了合伙人制的创业公司应如何优化或完善既有的合伙人制度？下面我们就此给出提示性的观点、意见与建议。关于创业公司推行合伙人制的更多观点与建议，我们还将在本书第8章专门提出和论述。

联合创业式合伙

这类合伙是指几位公司创始人之间的事业合伙关系，其典型特征是：两位及以上的股东通过协商，分别持有一定比例的公司股份，并按照股份比例分享公司的权利以及承担相应的风险。这类公司的资本既可能是来源于投资商的投资，也可能是参与合伙的人员按照持股比例共同出资，还可能是参与合伙的个别人出资，其他人员则以技术、能力或关系资源的形式入股。在这类合伙中，通常有一位合伙事业的发起或召集人，他通常持有公司的股份最多，也是未来公司发展的主导者。因此，人们通常把这样一个人物称为公司的“创始人”，而把其他参与创办公司的人员叫作“联合创始人”。

这类合伙人制的形成通常会基于三大要素。一是合伙人之间相互信任。毫无疑问，没有相互信任作为基础，大家不可能走到一起共同创业。但是，可以彼此信任到什么程度，以及在随后的联合创业过程中是否能够维持或不断加强相互信任的关系，则是另当别论的事情。二是能力互补。也就是说，参与联合创业的多位合伙人分别在不同的专业方向上具有优势能力——有人有资金，有人擅长整合资源，有人擅长决策，有人擅长营销，有人擅长技术——大家各自的优势能力组合在一起，便构成了新创企业的生存与发展能力。当然，创始合伙人之间的能力互补是否一定能促成合伙事业的成功，则是另外一回事情了。三是利益共享。这是大家联合创业的动力所在，离开这一关键要素，彼此不可能形成合作。然而，为各方所接受的当前的利益分配方式，并不能确保在未来很长时间里，创始合伙人之间不会发生利益冲突。

许多股权设计专家人士认为，这类合伙关系是否能够长期有效，关键在于股权架构是否合理。他们通常给出的建议是：创始人所持股权的比例要足够大，比如占60%以上，剩余部分才是其他联合创始人和外部投资者所持有的股份。这一建议的核心思想是，只有个别人绝对控股，才能确保未来公司在发展中不出现权力争夺或利益纷争。然而，在我们看来，持股比例是一回事，权力和利益约定可以是另外一回事。我们曾参与过十数家这一类型企业创始股东之间的《合伙人章程》制定，基本经验是：只要创始合伙人之间有明确、细致、合法、合理并为各方充分认同的文字约定，股权架构并不是什么大问题。

我们认为，这类合伙能否有效并最终取得成功，除了股权分配以外，还有另外三个关键问题。一是，参与创始合伙人员的性格和能力之间能否形成“绝配”。理想的“配置”是：只能有一个“太阳”，可以有多个“月亮”。“太阳”是指引领企业发展方向的灵魂人物，在关键事情上他能够说话算数；“月亮”是指参与灵魂人物决策并能在某些具体的专业方向上独当一面的人员。在企业经营管理过程中，“月亮”必须围绕“太阳”转、借助于“太阳”发出光芒。反过来说，如果一家企业有两个或两个以上的“太阳”，那么太阳之间就会经常“打架”。毫无疑问，这对企业的发展将是非常不利的。但遗憾的是，据我们所知，有些新创公司创始人在寻找合伙人时，往往忽略了这一点，因为他们一方面急于创业成功，另一方面又缺少人事方面的经验。

第二个问题是，后期对联合创始人的行为约束和贡献管理。初创公司时，参与合伙的创始人都相信自己和他人未来一定会为共同事业投入更多的时间、精力和情感。然而，我们的观察发现，随着时间的推移，这一问题已经成为许多创始人的心病，即一部分联合创始人并不能够做到为共同的事业而全情投入，有的人持有较多的股份，却并不能为公司的发展做出相应的贡献。一旦出现这种情况，便不是《合伙人章程》所能解决的了。比较有效的办法是，说服那些不能起作用的联合创始人退出或减持手中的股份，但这极有可能意味着公司要付出相应的金钱代价。

第三个问题是，参与合伙的联合创始人的能力不能与企业的发展要求相适应。这也是一种比较常见的现象——最初合作时，彼此的能力或许可以实现互补，但随着时间的推移，有些人的能力在不断提高，而有些人的能力则是停滞不前，甚至有些人的能力已经完全不再有用（比如，因为具备某种非正式关系能力而被接纳合伙的人，随着时间的推移，他原先所拥有的“关系”能力已经难以发挥价值了）。

当出现这种情况时，只有两种办法来解决问题：要么宽宏大量地容忍问题存在，要么拿钱来解决问题。

总之，联合创业式合伙，最好是在合伙人之间尽可能地把未来可能碰到的问题都预计到，并对应性地拿出解决方案，而且最好把解决方案写进《合伙人章程》。

指向个别人才的合伙

创业公司在成功起步以后，会渴望招聘到能人加盟自己的事业，希望通过招聘能人的方式来弥补企业的短板。比如，在技术能力不足时，希望有一位技术精英加盟；在营销能力不足时，希望有一位营销精英加盟；在融资能力不足时，希望有一位融资高手加盟……以此类推。

这一时期，创业公司招聘专业高手加盟的行为往往是“点对点”式的，哪个专业方向上需要什么人，就设法去招聘什么人，并承诺给予一定数量或比例的公司股份。比如，在需要营销人才时，就想到要招募一位营销领军人物，而一旦发现一位看样子可以寄予厚望的营销人才时，就极力想要把他招进来出任公司的营销总监或营销副总，并为吸引他而承诺给予5%的公司股份。又比如，急需技术领军人物时，便动用一切力量寻找技术大咖，当发现一位看样子可以担当大任的技术人才时，便极力要把他招进公司里来，并为吸引他而承诺给予3%的公司股份……以此类推。

创业公司之所以会采取这种“点对点”的方式发展合伙人，往往由许多原因所造成：急于引才成功，明知可能会给未来留有隐患，但还是抱持“车到山前必有路”的心态；无法向候选人开出较高的薪酬条件，所以认为不给予足够的股份，便不足以吸引人才加盟；业务发展不确定，无法对未来的组织发展和人才需求进行提前规划，因而无需成批地招募关键岗位的合伙人……

然而，这类的合伙将面临一系列问题：一是，所发展的合伙人的价值观与能力是否与企业的要求真正相匹配；二是，究竟应该授予加盟的合伙人多少股份，以及怎么授予股份更为合适（由于这类企业处于创业期，其股份往往不太值钱，以至于企业在向单个的合伙人承诺股份时，通常比例过高，以至于后来“追悔莫及”）；三是，往往没有一套对加盟合伙人未来的贡献进行有效考核的办法；四是，往往无法对合伙人未来的价值观发展和能力成长提出要求，因为这类企业尚没有形成相关标准，以至于后期发现加盟合伙人的价值观和能力与企业的发展要求不相适应时，往往会“十分懊恼”。

我们建议，即便是初创型企业，也不宜针对个别人才单一性地授予股份，而应基于未来团队发展的整体规划来决定股权授予政策。下文列举的案例可以作为借鉴，本书第8章还有相关论述。

指向团队的合伙这类企业大多已经处于创业基本取得成功的阶段，他们推行合伙人制的目的，是希望通过这种制度来促使公司迅速进入扩张阶段。当然，也有一些创业公司在远没有取得成功之前，便前瞻性地试图将未来的管理和技术团队打造成合伙人团队，这样做既可以吸引和保留人才，还可以吸引外部投资商投资。

我们曾为十多家创业公司提供过合伙人制度建设咨询服务。这些企业在决定启动合伙人制时有一个共同的做法，就是希望建立合伙人制来前瞻性地解决未来的人才与团队管理问题，并同时达成其他目的。

比如，2016年我们曾为上海一家创业公司提供合伙人制度咨询服务。该公司是一家物联网领域的高科技企业，其创办人是上海交通大学毕业的一位博士，该公司正处于创业期的后期阶段。在之前的公司创业过程中，该创始人为了达到吸引人才的目的，先后在引进人才或寻找合伙人时，分别针对8位人才承诺了给予1%～5%不等的公司实体股份。2016年初，在参加了我们开办的合伙人制度设计相关公开课后，该创始人决定请我们为他的公司设计针对未来全部关键岗位人才的合伙人制度。通过这一制度的设计，不仅弥补了前期授予人才股权过程中遗漏的许多重要事项和配套方案，而且还为未来的合伙人团队建设预留了空间，并约定了规则。

另一个例子是，2016年底，我们为西安一家高科技行业的创业公司设计合伙人制度。该公司是人机交互产业领域的先驱者，当时成立还不到一年时间，公司的核心技术和管理骨干仅五六个人，其中半数人才进入公司的时间不足三个月。在我们的帮助下，按照本书第3章介绍的“合伙人制度的1+4模型”，该公司完整地设计出了适应其未来核心人才管理与发展的政策、制度框架以及相关落地方案。该制度方案不仅对该公司未来的人才管理与发展规划出了蓝图，而且对公司的对外融资也产生了意想不到的积极效应。

创业公司针对团队（含未来的团队）整体规划与设计合伙人制度的好处是多方面的。

第一，可以促使公司对未来的人才发展与管理进行系统思考与规划。创业公司普遍存在一个极大的管理盲区：由于公司的业务、技术、产品、组织等各个方面尚不确定，创始人往往认为没有必要提前规划，于是在引进人才时，便只是针对个别人才承诺股份。这样做的后患是可以想见的。

第二，创业公司针对个别人才承诺股份，往往会由于公司的股份价值较低，以及授予人才股权的行为轻率/随意，使得公司给出了较多的股份，但却未必能让人才们“领情”。人才们会认为，只有拿到更多的股份才足以与个人的价值和要求相匹配。通过针对人才团队来整体规划公司的合伙人制，则可以有效地解决这一问题。比如，公司拿出20%的股份让特定的人才群体共同持有，其他80%的股份由创始人、联合创始人和外部投资商持有这样做会给予内部人才以较高的价值感，因为在这种安排下，20%的股份会显得比例较大。

第三，可以向公司全体员工传递出更为正面和更加鼓舞人心的信号。特别是当公司的合伙人制度明确规定，公司所有员工一旦满足相应条件，便都有资格持有公司的股份时，对员工的激励作用一定是较大的，至少对那些要求“上进”的员工具有较大的激励效应。

第四，可以使公司在对外融资时，或在寻求外部供应/销售渠道合伙时，或在寻求政府支持时，获得更好的评价。因为无论是外部投资商、供应商、销售商，还是政府部门的人士，在评估一家创业公司值不值得合作或支持时，一定会把被评估公司的人才团队建设作为重要的考量指标。因而，那些实行了合伙人制度的创业公司，会被认为更有能力和条件取得创业成功，这类公司的创始人也会被认为更具领导能力和人格魅力。

第五，创业公司按照“合伙人制度的1+4模型”提供的思想、内容和方法来设计针对关键人才的合伙人制度，对其迅速和系统地形成人力资源管理体系具有极大的促进作用。因为，创业公司一旦针对关键人才建立起了完整意义上的合伙人制度，该制度便不仅能够有效地激励与管理关键人才，而且各专业岗位的关键人才为了公司利益、部门利益和个人利益，一般都会积极地运用相似的思想、原理和方法来激励与管理其部门内部的人才/员工队伍。