董明珠不为人知的创举：格力销售渠道合伙人制的由来与成果（独家案例）

作者：张诗信、王学敏

编者按

近两年来，“合伙人制”的概念很火，几乎到了家喻户晓、妇孺皆知的程度。但一般人所理解的合伙人制，仅限于企业内部核心人才之间的合伙。实际上，合伙人制不仅可以用于解决每一家企业所面临的内部人才招、用、育、留问题，而且还可以用来重塑企业与其经销商或供应商的合作关系。

本文所介绍的格力电器在销售渠道方向推行合伙人制并大获成功的经验，堪称供应链合伙的典范。遗憾的是，这一当年由朱江洪、董明珠创造的经验，此前一直不为公众所知晓。在此我们要感谢张诗信、王学敏这两位作者，因为他们在其刚刚面市的《合伙人制度顶层设计》一书中向我们介绍了格力的这一经验。针对格力的这一经验，两位作者在书中这样饱含深情地写道——

“格力电器一直只有极少的销售人员，但在国美、苏宁、京东崛起的过程中，以及伴随着每年都会上演的空调企业之间血雨腥风般的商战，格力不仅能够屹立不倒，而且自1998年以来基本上一直能够稳居于行业第一名的市场地位，是与其所采取的渠道商合伙人制有极大关系的。”

相信格力的这一经验，对那些谋求与供应链伙伴建立更紧密合作关系的企业，具有一定的启示作用。

众所周知，格力电器是著名的家电企业。尽管近些年来，由于现掌门人董明珠女士个人风格的原因，格力电器反复被推到舆论的风浪尖，因而，不明就里的人们对格力电器大加赞赏者有之，口诛笔伐者也大有人在。但是，格力电器销售规模（2017年）已经超过1300亿元，这一业绩似乎可以说明一切。格力的销售业绩，与其自1996年以来就推行了内部合伙人制和外部合伙人制有极大的关系。

格力电器早在1996年就推行了内部合伙人制。它的内部合伙人制是本书第五章中论述的“精英持股模式”。许多人都知道，格力电器的现任董事长兼总裁董明珠女士的个人财富已经达到甚至超过30亿元。但不为公众所知的是，她的这一财富中的绝大部分，是通过持股计划持有格力电器的股份而得到的。在此，我们要着重介绍的是格力电器的外部合伙人制——与销售渠道商的合伙。本书作者之一张诗信曾亲历了格力电器销售渠道合伙人制的起步、发展到成熟的全过程，以及过程中无以数计的腥风、血雨、痛苦、喜悦和希望。

渠道合伙的概况

格力电器是以“区域股份制销售公司”模式开启其销售渠道合伙人制模式的。

格力电器的第一家区域股份制销售公司，于1997年12月20日在武汉诞生。此后两年内，相同模式下的股份制销售公司在全国范围内又成立了10家。所有区域销售公司，都由格力电器控股，区域内的多家一级经销商参股。销售公司的财务总监由格力电器派驻，总经理、副总经理等核心管理层成员一律由格力电器任命。格力电器持有每一家区域销售公司51%以上的股份，但格力电器不参与销售公司的利润分红，即：销售公司的经营利润，概由销售公司的其他股东按照持股比例和业绩贡献进行分红。11家销售公司按照一定的规则，共同持有格力电器（上市公司）总股份的10%左右（随着公司业绩和股份结构的变化而浮动），销售公司持有的这部分股份，全部由河北京海担保投资有限公司代持。

格力电器一直只有极少的销售人员，但在国美、苏宁、京东崛起的过程中，以及伴随着每年都会上演的空调企业之间血雨腥风般的商战，格力不仅能够屹立不倒，而且自1998年以来基本上一直能够稳居于行业第一名的市场地位，是与其所采取的渠道商合伙人制有极大关 系的。

知情人士无不明白，格力电器之所以能够获得巨大的成功，除了格力电器有朱江洪、董明珠这两位领袖，以及格力空调的产品具有某种程度的竞争优势之外，格力电器选择的销售渠道合伙人制模式（区域销售公司模式）也是立下汗马功劳的。因为，这一模式使原本属于外部独立商业组织的经销商群体，一夜之间成为了专营格力产品的生力军，他们熟悉各自所在的区域市场，并善于利用一切资源建立和维护格力空调在竞争中的优势地位。

渠道合伙的背景

读者朋友们在试图借鉴格力电器销售渠道合伙模式的经验时，有必要了解一下格力电器采取渠道合伙模式的背景。因为，我们的研究和咨询服务经验显示，任何企业在设计供应链合伙人制度时，一定不能脱离本企业和本企业所在行业的实际，供应链合伙人制的选择，应是一件顺势而为的事情。

书的作者之一张诗信在十年前，就曾专门撰文全面分析和介绍过格力电器在营销模式方面的经验。以下是那时所撰系列文章的节选，我们从中可以清楚地看到格力电器销售渠道模式的发展历程，以及后来演变为销售公司模式的必然性和人为性。

格力电器于1991年11月18日正式成立。在1991至2001年的十年间，格力的营销模式先后经过了四个发展阶段，它们分别是：1994年以前的“推销阶段”、1995～1996年期间的“大户阶段”、1996～1998年期间的“规范市场初级阶段”、1998年之后的“联合代理阶段”。在不同的阶段，其营销特点各不相同：“推销阶段”靠人员做市场；“大户阶段”和“规范市场初级阶段”靠政策做市场；“联合代理阶段”靠联盟与管理做市场。

（1）推销阶段

这一阶段的时代背景是：格力的品牌还没有建立起来，市场意识比较淡薄，销售管理缺乏经验；整个社会的品牌消费意识不强，普通老百姓买不起空调，空调的用户主要是社会集团；销售渠道鱼龙混杂，很不规范。在此背景下，格力采取的销售模式是，依靠推销人员的个人能力打天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性，通过大量赊销实现厂商合作和销售增长。

“推销阶段”结束于1994年。这一阶段的结束，与以下几个方面的情况有十分直接的联系。

情况一：尽管在创业的最初一两年里，格力模仿国外空调产品的比重大于独创的比重，但由于格力不是简单地遵循“拿来主义”，而是采用了世界名牌部件材料和创新了生产工艺，故而其产品质量达到了当时国产空调的一流水平，格力空调也因此逐渐得到越来越多的经销商和消费者的认可。与此同时，格力也在独立地加紧开发、设计制造具有自主知识产权的空调产品。1993年格力“空调王”分体机的问世和1994年格力“灯箱画面”柜机的面市，均引起了极大的市场轰动，从而使格力的呼声一下子高涨起来。至此，格力的品牌知名度初步建立。

情况二：1994年秋冬之交，格力经历了一次业务人员“集体辞职”事件。这一事件催化了格力营销模式的演进。业务人员的“集体辞职”，对于刚刚起步的格力来说，无疑是一次严峻的考验。不过，格力后来的发展证明，那次事件一方面的确使格力经受了不小打击，另一面也不无其积极作用，起码有两点在今天看来是具有积极的历史意义的。

首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以至于在此后的事业发展中，格力不再过分依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展。再者，此次事件把中国营销界一位胆识过人的女性推上了格力营销的领导岗位，这个人就是董明珠。那次事件后，董明珠由一位业务员升任为经营部副部长，使她与朱江洪从此成为“黄金搭档”。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销策略和方法的理解来开展营销工作，从而走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。

（2）大户阶段

格力于1995年全面进入了“大户阶段”。进入这一阶段的一个重要标志是，1994年底，也就是1995销售年度开局伊始（空调业的销售年度一般是从9月份开始算起的），它出台了一个具有划时代意义的 销售政策，即“淡季返利”政策。这一政策的推出，收到了“一箭四雕”的效果：一是解决了格力淡季生产资金短缺的问题，二是缓解了旺季供货的压力，三是调动了大批经销商积极推销格力空调的热情，四是使格力从此不再为应收款所累。

“淡季返利”政策的中心内容是：销售淡季（9月1日至次年2月28日）的价格定得较销售旺季（3月1日至8月31日）价格要低，经销商不但在销售淡季向格力打款可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打 款旺季提货也享受淡季的优惠价格；同时，在淡季的6个月中，不同的月份定价又有所不同，9月份的价最低，然后依次逐月上调，直到3 月1日实行旺季价位。

那时，空调行业已经普遍采用了“年终返利”策略。其内容是，厂商根据经销商全年完成任务即销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给予经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销得越多，年终厂方返还的点数也就越高。

1995销售年度格力推出的“淡季返利”政策，加上此前已经采取 的“年终返利”策略，把格力的营销模式推进到了“大户阶段”具有某种必然性。

首先，它有力地促使或刺激了“大户”的加盟。

很显然，能够在销售淡季投入大量资金的必定是“大户”，也只有“大户”才有足够的胆量下“赌注”。因为，当时空调销售的淡季与旺季之分十分明显，淡季和旺季的具体时间界线在很大程度上是由“老天爷”说了算，因而，在销售淡季谁也说不准来年旺季到来后销售是否会真旺。除此之外，还有一个不确定的因素就是市场竞争情况，谁也说不准来年竞争品牌会不会采取更富竞争力的市场策略。与此同时，格力也在“赌”。它在赌老天的仁慈，赌大户经销商的智慧和胆量，赌竞争对手的智慧和胆量。

在此值得一提的是，1995销售年度结束以后，格力又使出令竞争对手大惊失色、令经销商喜出望外的非常举措，即：在其经销商没有太多思想准备的情况下，拿出了1个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大经销商经销格力空调的信心进一步增加，为下一年度格力再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策埋下了有力的伏笔。后来的实践证明，格力那次突然给予的额外返利也有其负面效应，它使广大经销商在未来的合作时间里，因为寄希望于同样的“模糊返利”而敢于在残酷的商战中低于或持平于进价售货。不过总的来看，格力的“淡季返利”“年终返利”及“模糊返利”的组合策略是十分成功的。采用这一组合策略的第一年，格力空调的产销量就由上一年的行业第八迅速上升为行业第二，次年又一举跃居于行业第一。这既是格力组合策略发生的奇迹，也可以说是推行“大户模式”的奇迹。

其次，它使“大户”经销商得以有条件迅速扩充自己的网络，从而也为格力空调的销售网络迅速扩充创造了条件。

不难想象，当“大户”经销商拥有较大的利润空间，并确认只要自己更加努力推销，便能创造更大的销量，有了更大的销量便能取得更大的返利，并且有筹码向厂家施压。在这种情况下，它们便会拿出自己现实的利润空间去大量发展下线二、三级经销商，以进一步扩大 自己的销售量，从而争取未来更大的预期利润。同时，由于“大户”经销商愿意拿出相对较多的利润空间去扩充其销售网络，甚至为更大的预期利润而不惜放弃现实的利润或贴进一定的本钱，大量的二、三 线经销商出于自身利益的考虑就会放弃或部分放弃其原来的供货商而 跟前述“大户”走。这种“大户”经销商为未来的更大利益而努力推销的过程，必然是其销售网络迅速扩张的过程，而这种扩张，其实就是格力销售网络的扩张。

但是，“大户模式”在为格力的销售成长立下汗马功劳的同时，也暴露出了不少缺陷。例如，一些“大户”经销商在被培植起来以后，开始忘乎所以，并且直接威胁到厂方利益以及众多其他经销商的利益。这些“大户”的一般表现是：为追求“更大”的份额，拼命 地相互压低价格销售，甚至低于进价抛售，从而既严重地侵害了厂家利益，也导致众多二、三级经销商不满，这些不符合游戏规则的“大户”之间的自相残杀式的价格战及网络争夺战，其实质不过是“超级大户”争夺战；前述“内战”的阶段性结果是，少数“大户”迅速成为“超级大户”，这些“超级大户”继而开始以自己的“大” 向厂家施压、讲条件、要利润，甚至直接要挟厂家按照自己的意志行事。

至此，格力的“大户模式”实际上已经基本走到了尽头，尽管格力事实上从这一模式中受益匪浅。

（3）规范市场初级阶段

在格力与大户经销商之间的博弈达到白热化程度时，朱江洪、董明珠开始警觉到，这一模式如若继续发展下去，格力苦心经营起来的市场网络和品牌声誉很可能会毁于一旦。于是，格力进入了下一个营销阶段——“规范市场初级阶段”。

从一定意义上说，格力“规范市场初级阶段”依然是其“大户模式”的继续，或可称之为“后大户模式”阶段，只是此时不是少数超级大户独霸市场，而是一个区域多家大户并存，以求共生共荣的模式。

格力“规范市场初级阶段”的基本方针叫作“发展大户，均衡大户”。“发展大户”就是继续培养大户（包括把那些实力弱小，但对格力较为忠诚的中小经销商扶植成大户），继续利用大户在其区域内所拥有的多种优势来扩充、巩固自己在当地的营销网络。“均衡大户”包括两层意思：一是划区域经营，二是在一个区域内培植或发展多家大户。

此一时期，格力是采取以下策略调整和维护其营销模式的。

1. 实行局部代理制。省会城市发展3～5家经销商，中型城市最多发展1～2家经销商。格力在各方面大力支持和扶持这些经销商，使他们在全力经销格力时有利可图。

2. 采取了优惠的淡季销售政策。淡季让利于经销商并增加附加条件，使经销商加大推销力度，以获取丰厚的回报。

3. 通过丰富的年终返利政策，激励经销商更多地销售格力的产品。

4. 在销售服务、广告宣传、售后服务等方面大力支持经销商，为经销商的销售提供各种方便，使经销商的知名度得以迅速提高，使其能更多地销售格力的产品。

5. 采取了多种有力措施巩固扩大销售，保证大多数经销商的利益。首先，进行市场协调、价格协调，以防止经销商之间的恶性竞争；其次，在业内率先给每一台出厂的空调配备“身份证”（条形码），以防止经销商跨区域销售，扰乱价位体系，破坏市场基础；第三，对不遵守价格协议的经销商进行罚款，直至停货、取消经销资格等严厉处罚。

但是，此阶段格力的营销网络规划与管理依然存在较严重的问题。这就是：由于一个区域多个大户经销商并存和区域间多个大户经销商并存，使得区域内外大户经销商之间经常为争夺二、三级经销商 而摩擦不断、纠缠不休；与此同时，由于前述问题的存在，导致二、 三级经销商也在为争夺消费者而摩擦不断、纠缠不休；摩擦和纠缠的内容是相互串货和压价，相互串货和压价的结果是经销商的利润大幅下降，甚至有的出现亏损。

这种情况同前面所述的“大户模式”存在的问题在性质上并无二致：部分“小户”经销商在被培植起来以后，“重利忘义”的情形再次出现，因而直接威胁到同区域甚至不同区域的经销商利益，最终威胁到厂方的利益。

在上述背景下，格力面临着几种选择——

1. 回到一个区域只保留一个超级大户作为一级代理商的老路上去。但这条路已经被证明是充满风险的，并且不可能从根本上消除现存的问题。

2. 维持现有的一个区域多个一级经销商并存的模式，通过加强管理来解决这种模式存在的问题。然而，这并不能从根本上消除一个区域内多家大户并存中固有的矛盾。

3. 彻底摈弃依赖大户做市场的营销模式，在各地自建销售分公司，分公司是当地市场的管理和服务者，并是当地货源的唯一出口，分公司只与当地二、三级经销商发生业务关系。走这条路线可以较有效地避免内部大规模的价格战，但是，走此模式有一个十分现实的问题摆在面前：这样的分公司能否具备大户经销商所具有的开拓与服务市场能力？

4. 同经销商一道深刻反思，总结经验教训，共同寻找出改变现状 的切实可行、行之有效且令各方皆大欢喜的对策。

朱江洪和董明珠是务实和理性的，格力的大多数经销商也是务实和理性的。经各方反复商议，格力终于又走出了另一步大胆的、后来被证明是非常成功的“棋”。这步棋的落定，既宣判了其大户模式的死刑，也同时宣告了具有格力特色的“联合代理模式”的诞生。

（4）联合代理阶段

“联合代理模式”，也称“区域销售公司模式”。其核心内容是：以资产为纽带，以品牌为旗帜，由厂方出面并控股，把一个区域内的多家大户黏合在一起，成立一家专营格力这一单一品牌的股份制销售公司；厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过该销售公司来实现。

格力的“联合代理模式”是首先在湖北进行试点的。当时，格力在湖北地区共有四个一级批发大户，俗称“四大家族”。由于他们之间不断相互开仗，并向其他区域串货，不仅他们自身元气大伤，而且严重扰乱了其他市场的经营秩序。在这样的背景下，格力做出了“把大家捆在一起”的决定与探索。很快，第一家格力股份制销售公司于1997年12月20日在武汉正式成立。

格力的“联合代理”模式的功绩是显而易见的：首先，它成功地解决了一个区域内大户之间、不同区域的大户之间随时可能爆发的“战争”。

其次，由于成功捆绑，原先各大户的网络得到了有效的保护和利用。不仅如此，以公司的形式对各大股东原先的网络进行整合利用后，实际上等于轻松地巩固了已有的网络，提升了网络的质量。

第三，区域销售公司成立以后，由于各股东的目标在本质上是完全一致的，加上专营格力这一品牌和格力这一品牌对各股东具有较长期的价值（获利潜力），使得区域销售公司得以在专心致志做格力的同时，敢于为这一品牌的未来进行投资。

第四，由于区域销售公司在其所在区域是唯一的货源出口及政策的制定与控制者，并且确认自己只要努力经销，取得更大的成果，相关利益便会长期属于自己，于是，各区域销售公司想尽办法（包括吸纳一些二级经销商为股东）扩充网络、扩大销售就是不难理解的事了。

格力经验的启示

格力电器推行销售渠道合伙人制的经验，绝对不是单纯地“让经销商赚钱”这样一件简单的事情。读者在思考借鉴格力电器发展销售渠道合伙人制度的经验时，应当注意以下五个方面。

第一，选择怎样的供应链管理模式是一个前提性问题。因为，供应链合伙应是建立在特定的供应链模式选择基础之上的，应服务于企业的盈利模式。如果你的供应链模式选择是错误的，那么供应链合伙人制模式也势必会是错误的。选择错了，可以纠正，但要做好付出巨大成本代价的心理准备。

第二，选择供应链合伙人是一个关键点。格力电器在发展区域销售公司模式时，选择的是一级区域批发商，而并不是选择所有的区域分销商，这中间是有大量学问的。

第三，在设计供应链合伙人制模式时，要充分考虑供应链合作伙伴的关切。格力电器销售公司模式之所以获得了成功，在很大程度上是因为，格力在设计其销售公司模式时，充分地考虑到了经销商的利益关切——既确保了渠道合伙人当下所关切的经销利润及返利等，也考虑到了渠道合伙人的长期利益追求。

第四，如何动态地管理供应链合伙人，是合伙事业成败的关键点。格力在区域销售公司模式建立以后，也曾出现过许许多多的问题，比如：渠道合伙人克扣下级经销商的利润，渠道合伙人赚钱足够多以后“不听话”，渠道合伙人出现发展资金不足的情况，等等。因为格力总是能够在动态中解决其所碰到的问题，才使得其销售公司模式得以延续与发展。

最后，打造供应链合伙人文化，并基于合伙人文化规则不断训练供应链合伙人，将决定供应链合伙人制是否长期有效。格力电器在此方面有许多经验和教训。比如，格力在发展销售公司模式的过程中，曾经有过多次“清理门户”的行为，正是基于格力的文化标准，对于渠道合伙人合作意识与行为的规范。