企业传承与合伙人制度（连载8）：艰难之时，更是传承佳期
时间：2025-05-12
本文要讨论的议题是，如果企业正处于战略转型的艰难时期，要不要考虑传承问题？
现实中，面临了传承问题的企业，大多创业超过了20年，且绝大多数处于传统的制造和服务业领域。它们在创业与成长历程中，其创始人凭借着个人的非凡胆识和人格魅力，在机遇与风险并存的环境中一路过关斩将，获得了成功，企业的产销规模、业务规模和人员规模持续扩大，财富也得到了不断积累。
然而，随着技术的飞速发展、商业形式的不断推陈出新、社会环境的日新月异、民众消费心理和行为的千变万化，这些企业的生存和发展变得越来越不确定，甚至有的企业在巨变的环境中，其生存越来越艰难，发展前景堪忧，因而不得不面临战略转型问题。
于是，一道严肃的选择题便摆在了这些企业的创始人面前：是应该在这种背景下启动基业传承工作，还是要等到企业转型成功之后再考虑传承问题？
我们的观点是：企业艰难时刻，恰是基业传承的最佳时机。
必要的认知：“双过剩”时代已经来临
传统行业中的许多企业，都已进入到了发展的瓶颈期：外部经营环境的连续性巨变，使得企业过往形成的经营管理理念、模式和方法经受了反复的冲击；随之呈现出来的是，企业业务战略老化、组织战略僵化、人才战略颓化，业绩增长乏力、债务负担沉重、盈利状况堪忧、未来预期模糊，因而决策层锐气消退、管理层斗志不足……
在这种背景下讨论企业传承问题，我们认为，很有必要首先了解一下企业经营环境变化的大趋势，因为企业内部出现的许多问题，大多是相对于变化了的环境而言的。假定中国市场还处于上个世纪八九十年代的形态，就不会出现上述问题，出现了也不是什么大不了的事情。这些企业有必要认识到，经营环境一直处在变化之中，只是有一些变化已经远远超出了经验的范畴。
那么，怎样来看待环境的变化呢？我们认为，下面将要指出的“双过剩趋势”值得大家高度关注。
“双过剩趋势”是本系列文章作者之一张诗信在2023年底的跨年演讲中提出来的一个经济学概念。现实中的许多传统企业，之所以面临了生存与发展艰难的问题，都与“双过剩趋势”有关，而且“双过剩趋势”正在主宰着我们现在和未来的经济生活，也在主宰着每一家公司的未来命运走向。
所谓“双过剩趋势”，是指在商品供应领域，出现了两种相互绞织在一起的供给过剩趋势：一种是“趋势性供给过剩”，另一种是“替代性供给过剩”。
我们之所以认为，传统产业中的企业在面临基业传承问题时，有必要对这两种趋势予以高度关注。这是因为，在这两种趋势下，已经陷入或正在陷入经营困境的企业，如果只是按照过往成功的经验来经营管理企业，几乎没有可能使企业重回繁荣。在这种背景下，选择将企业交给一位合适的接班人，可能是比较明智的选择。
下面分别介绍这两种供给过剩趋势。
趋势性供给过剩
过往，在非垄断行业领域，当供给出现过剩时，行业中的企业首先会通过降低产品售价来予以应对，但降低产品售价带来的一个后果是，企业的利润大幅度减少。
在这种情况下，行业中的一部分企业为了维持生存和发展，便会纷纷扩大产能，以便降低成本、提高利润或者增强竞争力。其结果是，行业内的产品供给更加过剩、竞争更加残酷、盈利更加减少，于是整个行业中企业的生存状况更加雪上加霜。这一行业中的企业通过规模经济的手段解决供给过剩问题，并因此导致进一步供给过剩的现象，就是所谓的“趋势性供给过剩”。
好消息是，当趋势性供给过剩演绎到极致时，行业中效率较低的企业会逐步被淘汰出局，剩下来的少数企业可以通过实质性垄断或者协约性垄断的方式，来减少产品供给、提高产品售价，从而使整个行业走出低谷，迎来利润回归。
十几年以前，全球各个行业出现的周期性的供给过剩问题，大致都是这样化解的。
替代性供给过剩
是指随着科学技术的持续进步、商业形式的不断创新、金融资本的广泛渗透和跨界竞争的大行其道，许多行业的产品出现了相互交叉替代的现象与趋势，这一现象与趋势使得行业内的企业无论怎么努力，都很难摆脱供给过剩导致的一系列问题。
比如，在碳酸饮料行业，可口可乐和百事可乐几乎已经完全垄断了这个细分市场。然而，它们却并没有因此而获得垄断利润，因为大量的其他饮料产品无时无刻不在抢夺碳酸饮料细分市场的机会，致使可口可乐和百事可乐在实现垄断后，无法通过传统意义上的自主调节供给和价格，来改变它们在碳酸饮料市场的盈利现状。
又比如，在生猪养殖、屠宰、肉制品加工和销售产业领域，传统上，当供给过剩、竞争激烈、价格下跌时，产业链上的一部分企业会退出市场，于是产业链会迎来利润回归。然而现在，猪肉食品产业的任何利润回归都是极为短暂的，因为当猪肉价格上涨时，有太多的可供替代的肉食品可以选择，如牛羊肉、鸡鸭鱼肉以及冷冻肉食品和进口肉食品等等，这些替代性肉食品会迅速抢夺猪肉价格上涨带来的盈利机会。对此，猪肉食品的全产业链是无能为力的，只能听凭命运安排。
不幸的是，相似的情形也出现在了水果蔬菜、服装鞋帽、家用电器、教育培训、管理咨询、日化用品、文化娱乐、汽车、电子、文创、光伏、环保、玩具、软件、出行、出版、媒体、电商等几乎所有市场化程度较高的行业。
这种来自行业之间产品的交叉性替代现象与趋势，使得任何一个行业均无法通过传统意义上的行业内的竞争与淘汰机制，来解决本行业供给过剩的问题，因为任何一个行业限制产能和回调价格的努力，都会被其他与之形成交叉替代关系的行业迅速填补。
“双过剩”带来的两个问题
我们目前看到的企业经营窘境与行业性经济低迷现象，其罪魁祸首之一就是趋势性和替代性的“双过剩趋势”。面对“双过剩趋势”，有两个问题摆在了所有深受这一趋势裹挟的企业面前。
问题一:如何破解“双过剩趋势”下的企业发展困境？
针对这一问题，有两种选择。
一是通过温和的技术创新、管理创新、效率提升、成本改善、新技术应用等等，来努力维持增长和确保企业不至于出现毁灭性衰退；
二是采取“自我革命”的方式，通过追求全面的业务战略、组织战略、人才战略和财务战略转型，来实现“再次创业”，以此彻底扭转经营管理的被动局面。
不难想象，在上述前一种方式下，企业看起来还有希望和机会，但最终大概率会是“温水煮青蛙”式地走向毁灭，因为在“双过剩”时代，任何温和的努力，至多只能换来短暂的极为有限的效果，绝无可能让企业重回值得追忆的美好岁月。
在上述第二种方式下，企业有望实现凤凰涅槃、浴火重生、脱胎换骨，但如果策略失当、行为冒进，则又有可能让企业的经营形势急转直下、雪上加霜，甚至是自毁前程、万劫不复。
在“企业传承”的语境下，上述第一种方式是没有意义的，甚至有可能会导致企业加速走向衰落。试想，当一家企业所在行业遭受了“双过剩趋势”，企业面临一系列经营、债务、业务、组织和人才问题时，如果老一代的企业家决意在此时将企业传承给接班人，接班人会怎样想问题呢？
接班人可能的想法是：你是在玩不转企业的情况下，迫不得已交权的；你都没有能力继续经营好公司，我如果经营不好公司，也就是顺理成章、可以原谅的。试问，如果是这样，企业传承的成功概率有多大？这便立即引伸出了下述问题。
问题二:由谁来担负战略转型升级的历史使命？
如果在这个节骨眼上，企业决定通过战略转型的方式来突破“双过剩趋势”下的发展困境，一个问题便立即摆在了面前：由谁来担负战略转型的责任？是由老一代的企业家来承担责任，还是由接班人来承担责任？
我们的观点是，这个时候，应该是实施企业传承计划的最佳时机。换言之，一个时代的人只应承担一个时代的责任；在新的历史时代，战略转型（也可称之为“再次创业”）的责任，应该由新一代的企业掌门人来承担，而不是老一代的企业家。
老一代企业家在过往的峥嵘岁月里，历经千辛万苦，在竞争激烈的商战中，凭着自身的胆量、智慧、人格和人际艺术，击败了一批又一批的竞争对手，成功开创和发展了自己的事业，赢得了世人的尊重，其功绩应该被充分肯定。
然而，不得不承认，老一代企业家们已经或行将完成他们的历史使命。他们之中大多数人的体力、心力乃至智力，已经无法满足新的历史时代的企业发展对他们提出的新要求。面对新的时代，他们有必要把“退休”事宜列入议事日程。
我们之所以认为，“双过剩趋势”下企业战略转型升级的主体责任应该由接班人来担负，是因为我们的理论研究和咨询服务经验，使我们认识到了以下三点：
1.此一时机，接班人以战略转型主体责任人的身份逐步接班，有助于强化其责任感和使命感；
2.接班人经过主持“重塑企业战略”的洗礼，将快速提升自身及其团队的能力；
3.在“重塑企业战略”的过程中，接班人将要经历的所有磨练，都是对其未来掌控企业所需权威的加持。
两种选择、一套方法
在接班人主持下实现战略转型，有以下两种选择和一套方法。
两种选择
两种选择分别是：其一，在企业现有的业务结构及盈利模式内采取战略转型，也可称之为对现有企业进行优化重组；其二，在企业现有业务结构及盈利模式之外，创建和探索全新的业务和盈利模式。
不同企业适合于不同选择。一家具体的企业应该选择怎样的战略转型路径，要视行业市场环境、企业技术能力、资金资源和人才资源以及决策者的意志而定。不过一般而言，如果一家企业已经遭遇了“双过剩趋势”，选择后一种战略转型路径，将更为必要和更为稳妥。此外，未来的企业掌门人也可能更有兴趣从事全新的事业，而不是追求在老的企业机体内进行温和式变革。
一套方法
无论是采取上述两种路径中的哪一种来追求战略转型，我们都强烈建议，运用我们在本系列文章中已经反复强调的“让全员合伙模式来为企业传承保驾护航”。
因为，只有采取这一方式，才能快速和有效地培养接班人及其核心团队；也只有这种方式，才能更有效地提高企业战略转型的成功概率。
鉴于上述“两种选择、一套方法”涉及大量的具体内容，本文只能“点到为止”，无法全面展开论述。在本系列文章的随后篇章中，我们还将多次涉及这方面的内容。敬请关注。
【预告】下一篇文章，将介绍两个企业传承失败的案例：一个是家族式传承失败的案例，另一个是社会化传承失败的案例。从其他公司的传承失败教训中汲取养分，可以使企业的掌门人在考虑本企业的传承时更加理性。
作者简介:本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。
