企业传承与合伙人制度（连载9）：两个传承失败的案例-奇榕咨询

企业传承与合伙人制度（连载9）：两个传承失败的案例

时间：2025-05-14

本文将向大家介绍两个传承失败的案例：一个比较著名，另一个鲜为人知。两个案例分别代表了两种企业传承的路径：一是家族式传承，二是社会化传承。

选取这两个案例的用意十分简单：希望大家能够意识到并充分理解，无论是家族式传承，还是社会化传承，如果缺少系统性策划和周密性安排，再良好的传承愿望也避免不了失败的命运。

案例一：王安电脑公司家族式传承失败的教训

20世纪七八十年代，美国有一家世界著名的电脑公司，名叫王安电脑。当年，王安电脑是仅次于IBM、DEC的计算机行业巨头。

该公司的创始人王安，1920年出生于上海，1940年毕业于上海交大，后因机缘巧合移民美国，并在哈佛大学先后获得硕士和博士学位。1951年，王安开始自主创业。历经三十年的拼杀，终于在龙争虎斗的美国计算机产业，成就了属于自己的商业帝国。

王安电脑的年营业额曾高达30亿美元，公司员工超过31000人。王安本人曾名列美国第五大富豪。他还是第一个进入美国“名人堂”的亚裔科学家，与发明电话的贝尔、发明电灯的爱迪生等人齐名。

王安的传奇式经历许多人都知道，故在此不作进一步介绍（需要了解的朋友可以上网查询）。在此要说的重点是，王安电脑因传承不慎而大厦崩塌、身败名裂（因而令人扼腕叹息）的故事。

王安深受中国传统观念的影响。在公司治理上，即使身处日新月异的美国电子行业，他也没有接受“专家集团控制，聘用优才管理”的现代企业治理思想和模式，而是沿用传统的中国家庭式管理。他的观念是，“因为我是公司的创始人，我要保持自己对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有经营公司的能力。”

20世纪八十年代初，王安已经年逾六旬，他开始正式考虑公司传承的问题。很快，他的长子王烈被指定为公司的接班人，这使得被很多人原以为能够引领王安电脑迈进21世纪的最佳人选——卡宁汉不得不“让位”离开。卡宁汉是王安麾下的“三剑客”之一，拥有非凡的管理才干，是公认的总裁继承人。卡宁汉的离开，给王安公司带来了“地震”。然而，这仅仅是第一波冲击。

卡宁汉离职后不久，“三剑客”之一的考布劳与王烈的冲突也达到白热化。当时，考布劳想做一个新项目，王烈却把该项目计划交给三个不同的研究小组来完成，而不是由一个部门负责到底，目的是为了分权和控权。考布劳为此十分气愤与恼怒，最后拍了屁股走人。很快“三剑客”中的最后一位，也因为对公司大失所望，以及与王烈之间的矛盾日深，最终也选择了离开公司。之后，王安公司又连续流失了大批优秀人才。

王安的儿子王烈，并不是一名优秀的企业管理人员，甚至不是一名优秀的技术人员。他在出任总裁之前，曾宣布要着力研发和推出十余种产品，后来却无一兑现。他在出任总裁后仅一年多时间，王安电脑的财务状况就急剧恶化，亏损额高达4.24亿美元。三年内，公司股票下跌了90%。

在这种背景下，王安不得不抱病复出，主持大局，并做出了他一生中最痛苦的决定，即亲自宣布免去儿子担任的董事长和总裁职务。

随后，王安电脑四处寻找卓越的职业经理人来拯救濒危的公司。于是，有着成功记录的前GE总裁爱德华·米勒，成为了王安电脑的第三任总裁，公司的发展颓势因此暂时好转，但却也只是回光返照。米勒并没有使王安公司在这个正处于高速发展的行业中推出新产品，因为他根本不了解电脑行业。

最终，于1990年8月18日，王安电脑宣布申请破产保护。这件事惊动了华尔街，惊动了全世界。自此“王安电脑”这个曾经的世界顶牛电脑公司，从历史舞台上迅速销声匿迹，成为了MBA教学案例库中经典的反面教材。

案例二：浙江金华一家港资公司社会化传承失败的教训

八年前，浙江金华有一家公司的工作人员找到我们。这位工作人员对我们说，他们公司的老板看了我们撰写的《合伙人制度顶层设计》一书后，觉得我们很专业，想请我们为他们公司设计合伙人制度。

在几经沟通以后，我们去该公司做了一次现场调研。

调研中，从这家公司的员工那里我们了解到，这家公司前身是一位香港商人在上个世纪九十年代初创办的“三资企业”，公司的业务是做服装设备及其零部件的生产和贸易，公司的年销售规模一度达到了近一个亿。但是，随着时间的推移，那位港商的年纪越来越大，越来越没有精力经营与管理这家公司。

那位港商有一对子女，都在美国工作和生活，他们对接手父亲的公司没有任何兴趣。于是，那位香港商人在几经考虑后，决定把公司传承给跟随他十几年的一位分管销售工作的副总经理，也就是现在这家公司的老板，此人姓吴。

当初香港商人在决定将公司传承给这位吴姓的销售副总时，约定好将把公司30%的股份以极低的价格转让给这位吴先生，自己保留70%的股权，并且约定，将逐步把自己所持有的70%的股份中的大部分转让给公司的核心管理和技术团队，包括给吴先生增加股份，最终自己将只保留25%-30%左右的股份。这家港资企业就这样完成了交接班。

然而，令这位香港商人万万没有想到的是，那位吴姓接班人在接班以后，仅仅用了三年时间，就采取一系列阴险的手段，把那位公司创始人（也就那位香港商人）踢出了董事会，随后又逼迫香港商人把他手上的全部股份转让给了他。就这样，一家港资企业在传承中传没了，变成“白眼狼”的公司。

在了解到这家公司现任老板的“不光彩的发家史”之后，我们断然拒接为该公司设计合伙人制度。

【预告】下一篇文章，将整体介绍奇榕公司独创的“企业传承九宫格”。这是一套能够最大化确保企业传承有效、并且在落地执行中不走样的方法系统。

作者简介：本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。

上一篇 :企业传承与合伙人制度（连载10）：企业传承九宫格下一篇 :企业传承与合伙人制度（连载8）：艰难之时，更是传承佳期

新闻/观点

企业传承与合伙人制度（连载9）：两个传承失败的案例