企业传承与合伙人制度（连载10）：企业传承九宫格
时间：2025-05-22
在本系列文章的第10篇，我们将向大家介绍一个名叫“企业传承九宫格”的方法体系（见下图）。这个“九宫格”系统地向大家展示了我们所主张的有关企业传承的核心理念与方法论。
如图所示，企业在考虑和制定传承计划时，有必要同时对九个方面进行严谨的思考，并形成周密的计划：1）接班人甄选与培养；2）业务战略；3）文化价值观；4）扶持计划；5）接班团队；6）治理结构；7）财富管理；8）人才激励；9）绩效体系。
之所以要用“九宫格”这一形式来呈现我们所主张的企业传承方法论，是因为它能较好地呈现我们想要表达的与企业传承相关的九个核心事务及其组合关系。
“接班人甄选与培养”处于九宫格的中心位置，即其他八个方面的内容均是围绕这一中心议题而展开。进而，我们会看到以下四种要素组合。
●“业务战略”和“文化价值观”是“接班人甄选与培养”的两个基石。离开了特定的业务，传承只是空中楼阁；离开了特定的文化价值观，传承便失去了灵魂。
●“扶持计划”和“接班团队”是“接班人甄选与培养”的两个条件。前者要求现有的决策和高管层，要为接班人的顺利接班创设必要的环境；后者要求企业不仅要甄选和培养一位合适的接班人，还应采取一定的方式培养出辅助其顺利接班的人才团队。
●“治理结构”和“财富管理”是“接班人甄选与培养”的两个核心。前者是通过法律法规和内部规则来约束所有利益相关者的行为，以确保企业未来的权责分配和健康运行；后者是利用一切合法合规的方式来合理分配与使用资产、平衡各方利益与诉求，以确保企业资产保值增值，维持企业的健康稳定运营。
●“人才激励”和“绩效体系”是“接班人甄选与培养”的两个法宝。前者要回答的问题是人才们为什么愿意参与企业的价值创造，后者要回答的问题是人才们怎样参与企业的价值创造。这是在企业传承中容易被忽略的两个问题。事实上，离开了特定的人才群体，企业便无法实现高效的价值创造。
“企业传承九宫格”承载了大量的与企业传承相关的管理理念和适用方法，是无法通过一篇文章来尽述的。以下仅逐一简要介绍这个九宫格所涉及的九大关键方面，目的在于使大家形成对“企业传承九宫格”的完整印象。
1、接班人甄选与培养
这是“企业传承九宫格”的中心内容，也是企业传承计划中最为敏感的内容，因为无论要传承的是什么样的基业，最终一定会涉及到一位特定的接班人。而涉及到“接班人”，便一定又会涉及到如何甄选和培养的问题。
在本系列文章的第8篇中，我们介绍了王安指定自己的儿子王烈作为接班人，因而导致王安电脑公司传承失败的案例。这个案例说明，即使是创始人的亲生儿子，也未必就是企业传承的最佳接班人选，即传统文化心理下的“名正言顺”的接班人，也有可能导致基业传承的失败。因而，企业传承计划中不可逾越的一个议题，就是究竟要把公司交给谁。
这便首先涉及到甄选的问题。而甄选接班人，一定又会涉及到甄选标准的问题，即怎样评估和判断一个人是否具备接班的能力素质，这是非常关键和重要的。想当然地指定接班人，因而导致企业传承失败的案例俯拾皆是，理性的做法是，对候选对象进行民主和科学评估之后再做决定。
甄选接班人有两种通用的方式：一是一开始就明确指定某人为公司的未来接班人；二是并不急于明确接班人，而是让多位候选者参与接班人的竞争，即“在赛马中相马”。
无论采取哪一种方式产生接班人，如何培养接班人，都是企业传承中的重要议题。通常，任何一位接班人在正式接班之前，都需要经历一个必要的培养的过程，而高效地培养接班人，也是需要讲究方式方法的，而且培养过程中，还有必要定期和不定期地对其进行评估和甄别。
2 、业务战略
“业务战略”是企业传承中最为充满变数的一项内容，因为环境在快速变化，过往几十年支撑企业持续发展的业务，极有可能在新的市场环境变化面前不再有发展前景，而业务却又是企业生存与发展的根基，离开了特定的业务，一切都无从谈起。
此外，由于技术、市场、政策和社会环境一直在快速发生变化，任何今天看起来有效的业务战略并不能确保持续有效。明智的做法是，每年都有必要对企业的业务战略做一次系统的评估与检视，每隔3-5年都有必要重新优化一次业务战略。只有这样，才能保持企业保持对环境的适应能力。
还有，企业业务战略的任何变化，都有可能会要求企业的组织战略、人才战略和财务战略发生相应的变化，否则业务战略目标就难于实现，企业管理的许多问题就会因之而派生出来。
我们的观点是，要让接班人始终充分地参与到业务战略的制定、评估和优化设计工作中来。在接班人参与业务战略的制定、评估和优化设计的过程中，不仅可以观察和检验接班人的能力所在、兴趣所在、价值观倾向所在，还可以不断建立和提升其未来掌控企业整体发展所需的全方位能力。
切记：不懂业务的接班人，一定不是合格的接班人。
3、文化价值观
“业务战略”是企业赖以生存与发展的根基，“文化价值观”则是企业之所以会以一定的形式生存与发展的灵魂之所在。
因为，一家企业选择做什么、不做什么、怎么做，选择与谁合作、不与谁合作、以什么方式合作，以及选择以怎样的原则和方式面对市场、社会和员工，等等，都是由其文化价值观来决定的。文化价值观界定了企业组织的思维及行为的方向、方式和原则。
业务战略是显性的、好理解的和容易控制的，文化价值观则是隐性的、不好理解的和不易控制的，因而文化价值观在企业传承中的意义更为重大。在现实中，那此传承了百年以上的企业，无不拥有一代又一代人始终坚守的文化价值观，因为如此，这些企业历经风云变幻、斗转星移、人事更替、沧海桑田，却能始终屹立不倒、青春永驻、人才辈出、基业长青。所以，对文化价值观进行必要的梳理或认定，是企业传承中不可或缺的重要内容。
文化价值观属于“精神世界”的东西，是看不见摸不着的，且极易被人们虚构出来，因而如何提炼、设计和确立企业的文化价值观，会是一个很大的问题。
现实中的每家企业，大多都有经过精心设计的愿景、使命和价值观，并且大多数人都认为，企业的愿景、使命和价值观就是企业的文化价值观。对此我们并不否认，但要提请注意的是，那些因各种原因关门歇业的公司，曾经也拥有经过精心设计的愿景、使命和价值观。
这是不是说，文化价值观在企业传承中并不是那么重要呢？我们的回答是否定的。我们认为，一些公司之所以有了自己的文化价值观，也不能确保其长盛不衰，大多是因为以下原因中的一种或多种或全部。
●它们的文化价值观是做给别人看的，不是用来约束自身的观念和行为的；
●它们的文化价值观是跟随流行思潮炮制出来的，时过境迁便会无效；
●它们的文化价值观是华丽词藻的堆砌，不具有落地执行性能；
●它们缺少确保既定的文化价值观得以坚守的奖励与处罚机制。
那么，一家公司要有怎样的文化价值观，才能确保人才辈出和基业长青呢？我们将在随后的文章中再来专门讨论和回答这一问题。
4 、扶持计划
企业传承不会在极短的时间内完成，因为从甄选接班人，到对接班人进行多样化培养，直到完成交接班，至少需要经历几年甚至是十年以上的时间。即使是采取“社会化传承”路径的民营企业或其他性质的公司，有可能在短期内确定接班人并完成交接班，一般也会有一个对下一代领导人“扶上马、送一程”的过程。
“扶持计划”的含义是，如何确保特定的接班人能够实现顺利接班、有效掌权，并具备领导一家企业所需的真正意义上的威信。
我们基于咨询服务经验认为，企业传承计划中的“扶持计划”应包括以下四个方面的内容。
●传承人应逐步向接班人交权。这要求传承人要有计划地让接班人参与公司一些重大事项的决策，这不仅是为了历练其能力，更是为了树立其权威。
●为接班人将来的顺利接班安排必要的团队，它是确保接班人接班以后能够快速顺利施政，并确保企业有效运营的必要手段。
●为接班人安排外部咨询团队（包括法律、财务、财富管理和企业管理相关的咨询服务机构或专家），以辅助接班人解决其在接班前后碰到的所有业务、组织、人才和财务管理相关问题。
●在接班人接班之后的一个特定周期内，公司董事会应给予新的企业掌门人以足够的资源和空间，让其尽可能地按照自己的意志来经营管理企业，包括容忍他可能会犯下的错误。
不同的企业在传承过程中，面临的内外部环境因素各不相同，因而我们一般主张，应针对每一家企业在传承阶段所面临的具体情境，来规划和设计天时、地利、人和等诸要素及其组合。
5 、接班团队
俗话说“一朝天子一朝臣”。我们的经验性体会是，在企业传承过程中，接班人在接班之前，就应最大可能地建立起顺利接班、有效掌权和快速出业绩所需要的人才团队。
接班人所需要的接班团队，既可能来源自于企业内部，也可能来自企业外部。无论是哪种来源，接班团队与接班人之间都必须实现三个基本目标：能力互补、性格相投、彼此信任。要做到这三点，需要在实践中长期相互磨合。这意味着，接班团队建设不是一朝一夕可以完成的事情，需要有足够的耐心，并采取正确的策略和方法。
关于接班团队建设，我们在前面的文章中已经多次提及，随后还将专文给出系统的观点、主张和建议。
6 、治理结构
在教科书上，“公司治理结构”通常是指对公司权力机构的设置，包括围绕股东会、董事会、监事会和管理层而展开的权力分配，以及各方权力的运用规则。
我们基于管理咨询服务实践经验认为，在企业传承中的“治理结构”，应该是对以下三个方面的问题进行慎重的、系统的和前瞻性的规划。
一是公司的核心权力架构。
这一层面涉及的内容与大家对“公司治理结构”的理解基本一致，即包括围绕股东会、董事会、监事会和管理层的权力设置及相关运行规则的制定。
二是公司的股权架构。
现在的公司为了更有效地进行权力分配、合理避税、利益分配和管理分责等，几乎无一例外地成立有为数众多的多层级持股和交叉持股的有限公司和合伙企业，而且有些公司是自然人持股，有些公司是法人持股，有些公司是法人和自然人混合持股。这在企业传承过程中，如何才能做到既合法合规和规范管理，又有利于公司的长期发展，可能会是一个问题。
更大的问题还在于，企业未来的发展究竟应采取怎样的股权架构设计？这个问题不仅关系到相关各方的连续性权力和利益分配，更关系到公司的日常运营质量和效率。
三是公司的责权架构。
具体是指，在公司的日常运营管理中，由谁来对公司整体的经营过程及结果负责，又由谁对公司各专业部门（包括分子公司）的工作过程及结果负责？这看似是一个常见的管理问题，实际上是一个事关公司长远发展的大问题。
这个问题之所以重要，是因为在过往，通过“大一统”的方式来确保公司整体的发展，是企业界“约定俗成”的共识，即无论多大规模的公司，都是把业务取舍权、财务分配权和人事任免权进行集中管理控制的。
然而，现在的企业面临的经营环境处于加速变化之中，公司继续通过这种方式来控制企业，势必会在经济下行周期里导致企业不堪重负，甚至于迅速崩盘。为了解决这一问题，我们主张采取“统合分治”的组织战略设计，来确保企业在任何情况下都能够较好地对应环境变化。
换言之，这也是“公司治理结构”议题下有必要重视和明确的内容。而这方面的内容，会反过来对上述治理结构所涉及的两大方面（核心权力分配和股权架构）构成相应的要求。
7 、财富管理
在企业传承过程中，“财富管理”更多地是指如何确保家族企业资产保值增值、维持公司稳定运营，以及通过有效的财富分配方式设计，来平衡家族成员之间的利益关系。其涉及的内容广泛且复杂，主要包括以下八个方面。
（1）股权结构设计与控制权安排
●股权分配：要明确家族或特定成员的股权比例，以此平衡控制权与收益权。
●传承工具：通过家族信托、有限合伙、股权代持等方式实现控制权代际传递，避免股权分散。
一致行动人协议：用以确保家族成员或特定组织和个人在重大决策中保持一致立场。
●……
（2）税务筹划与合规
●遗产税/赠予税筹划：利用税收优惠政策（如家族信托、保险等）降低税务负担。
●跨境税务协调：针对跨国资产，需考虑不同国家的遗产税、资本利得税等。
●合规性审查：确保传承方案符合当地继承法、公司法及反洗钱法规。
●……
（3）家族财富资产配置
●多元化投资：平衡企业股权、不动产、金融资产等，分散风险。
●长期增值策略：通过私募股权、对冲基金等工具实现财富增长。
●流动性管理：保留应急资金，避免因资产流动性不足影响企业运营。
●……
（4）风险隔离与保护机制
●家族信托：隔离企业经营风险与家庭资产，防止债务牵连。
●保险工具：利用寿险、年金险等保障家族成员生活及企业现金流。
●防火墙架构：通过离岸公司、特殊目的实体（SPV）隔离法律与财务风险。
●……
（5）退出策略与变现路径
●企业出售或上市：通过IPO、并购等方式实现资产变现。
●家族内部回购：约定由家族成员或信托回购企业股权的条件与价格。
●遗产清算计划：明确非经营性资产的处置方式（如房产、收藏品等）。
●……
（6）跨境财富管理
●外汇管制应对：规划资金跨境流动的合法路径。
●多司法辖区协调：处理不同国家法律冲突（如继承法、外汇管制等）。
●离岸资产保护：利用特定国家和地区的法律架构优化财富保护策略。
●……
（7）社会责任与慈善规划
●家族基金会：通过慈善捐赠延续社会影响力，同时享受税收优惠。
●ESG投资：将环境、社会、治理因素纳入资产配置，提升长期价值。
●……
（8）应急预案与危机管理
●突发事件预案：如接班人意外身故、企业重大丑闻等场景的应对方案。
●保险与流动性储备：确保突发情况下企业现金流稳定。
●……
8 、人才激励
谈到企业传承，人们马上想到的是，有一位新的掌门人来接管企业权力，同时公司要合法合规、合情合理地安排公司的治理结构、财富分配、安抚家族成员等等。并且为慎重起见，大公司还有可能花重金聘请专业的律师事务所、会计公司、财务管理公司来协助处理传承中涉及的大量复杂的专业事务。
然而，很少有企业在第一时间考虑到企业传承过程中的员工安置问题，似乎企业传承与员工没有关系。但事实并非如此。还记得我们在本系列的上一篇文章中讲述的王安电脑传承失败的案例吗？以下是该文中的一段文字。
20世纪八十年代初，王安已经年逾六旬，他开始正式考虑公司传承的问题。很快，他的长子王烈被指定为公司的接班人，这使得被很多人原以为能够引领王安电脑迈进21世纪的最佳人选——卡宁汉不得不“让位”离开。卡宁汉是王安麾下的“三剑客”之一，拥有非凡的管理才干，是公认的总裁继承人。卡宁汉的离开，给王安公司带来了“地震”。然而，这仅仅是第一波冲击。
卡宁汉离职后不久，“三剑客”之一的考布劳与王烈的冲突也达到白热化。当时，考布劳想做一个新项目，王烈却把该项目计划交给三个不同的研究小组来完成，而不是由一个部门负责到底，目的是为了分权和控权。考布劳为此十分气愤与恼怒，最后拍了屁股走人。很快“三剑客”中的最后一位，也因为对公司大失所望，以及与王烈之间的矛盾日深，最终也选择了离开公司。之后，王安公司又连续流失了大批优秀人才。
……（王烈）出任总裁后仅一年多时间，王安电脑的财务状况就急剧恶化，亏损额高达4.24亿美元。三年内，公司股票下跌了90%。
在这种背景下，王安不得不抱病复出，主持大局，并做出了他一生中最痛苦的决定，即亲自宣布免去儿子担任的董事长和总裁职务。
这个案例说明，在企业传承过程中，如果不考虑到员工（特别是关键岗位的人才们）的心理和行为，其他方面的传承工作即使做得再好，基业传承也不一定能够取得成功。
我们基于自身的观察和经验认为，企业传承不只是老板之间的权力交接、财富继承、业务延续、财富保值增值等问题，同样重要的还有，如何确保人才群体在企业传承过程中的稳定性。道理很简单，企业的一切都有赖于特定的人才群体才能创造出来，也只有继续倚重于特定的人才群体，才能确保新掌门人的权力发生效用，才能确保股东资产在传承过程中得到保值和增值。所以，人才管理方案也应是企业传承计划中不可缺少的重要内容。
在企业传承中，涉及“人才管理”的内容主要应包括三项：一是接班团队建设，二是人才激励，三是绩效管理。第一点我们在本文的前述内容中已经说明，第三点我们即将在本文的最后部分进行说明，现在我们要谈的是“人才激励”。
说到“人才激励”，人们会立即想到薪酬、奖金、提成和股权激励。这些的确都是员工们无不关心的内容，但如果只是考虑“金钱激励”，对真正优秀的人才可能并不会产生最佳的效果与管理效应，因为他们到哪里都能拿到高薪酬和股权，他们凭什么要跟你“混”呢？
我们认为，全面有效的人才激励，应同时包含以下五个方面。
（1）理想激励
应尽可能地把公司的事业梦想和组织文化转化为员工个人的职业/事业理想，并且让员工们相信，本公司就是他们实现个人职业理想的最佳平台。
（2）机会激励
应通过富有善意的职务层级与工作设计，让员工们清晰地看到自己在公司的职业前景和晋升通道，并知道如何建立实现个人职务进阶所需的各项条件。
（3）薪酬激励
应尽可能地让员工们在公司获得优于行业平均水平的薪酬回报。
（4）股权激励
让“卓有成效的奋斗者”能够通过持有公司股份的方式，持续地分享公司发展的红利。
（5）赋能激励
通过一切有效的方式来促使每一位个体员工持续地得到学习与成长。因为，促使员工提升职业/专业能力，就是对员工最根本、最可靠和可持续的激励。
换言之，企业的传承计划和方案中，十分有必要回答公司的员工们普遍关心的问题：跟随新老板混，我们将得到什么？我们怎么相信公司？这两个问题由谁来回答呢？答案只能是，由接班人来回答，而且要在正式接班之前就做出明确肯定的回答。
9 、绩效体系
这也是在企业传承过程中容易被忽略的一个问题，因为人们会想当然地认为，绩效相关问题只是企业日常性的管理工作，与企业传承没有什么关系。然而事实并非如此。
人们之所以会认为绩效管理只是企业日常管理性质的工作，上升不到企业传承的层面来考虑，是因为在人们的印象中，所谓“绩效管理”，只是企业用来评价员工工作成果，并将此作为对员工实施奖励和处罚的依据，仅此而已。我们的观点则包括以下三个层面的内容。
●制式化的绩效管理方案，是确保企业战略目标实现的重要方式，也是企业股东们的普遍关切，因为它是保障股东利益的必要条件。
●制式化的绩效管理方案，是促进员工们高效学习与成长，进而促使员工们获得最大化工作（职业）回报的重要前提，因为员工们的职业能力是在持续地追求高业绩目标的过程中发展出来的，只要他们持续追求高目标，并因而不断发展出新的能力，他们就能从职场上获得更好的工作回报。
●制式化的绩效管理方案，还是新的掌门人在接班以后坦然施政，带领团队实现企业目标，以及证明自身能力的不可或缺的条件，因为只有有了可靠的绩效管理方案，才能创造出不负众望的经营业绩，也只有如此，他们才有底气、有自信、有权威感和领导力。
这里的关键是“制式化的绩效管理方案”。它是指：已经形成了经反复验证的、可以持续有效地把企业的战略目标转化为各部门/团队和各层级岗位人员的行动方案；该方案能够通过可重复的管理流程和标准的严格控制，来最大化地确保企业创造最佳业绩。
那么，在企业传承中，应在何时以及应怎样形成这样一套“制式化的绩效管理方案”呢？我们将在本系列后续文章中再来回答这一问题。敬请关注。
作者简介：本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。
